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编辑：王娜 星评
提要:与其出身“草根”的父辈相比，“二代”缺乏市场磨练，没有过多压力、委屈和磨难，也缺乏应逆境时的处事、处世经验，不够踏实。此外，由于对严厉、小气的父辈不满，对传统产业缺乏兴趣，不愿被约束，国外生活多年不适应国内等等原因，使得“二代”本身也不愿“接班”。
包括家族企业在内的中国民营企业是改革开放30多年来中国经济最活跃的要素。然而，未来十年，不少家族企业都将面临着一代退休、二代接班的问题。家族企业的权杖应该传给谁？“二代”危机如何应对？民企发展能否续写辉煌？
八成“二代”不愿接班
生老病死是自然规律，企业发展也同样需要传承与交接。家族企业的管理权传给子女，似乎是天经地义，但是否此选最为恰当？有调查显示，中国当今成功的家族企业主，平均年龄52岁左右，也就是说，未来10年这批企业都将进入交接班时代。这一问题不但关系到一家家企业的生死存亡，也关系到中国未来10年甚至更长时间的兴盛与发展。
上海交通大学中国企业发展研究院副院长、品牌研究所所长余明阳教授，在其最近领衔的一项专题研究中，对182家中国杰出家族企业的“接班”问题进行了研究。这些家族企业都是在同行业排名前3位的优秀企业。调查显示，在这些企业中，只有18%的企业家第二代愿意并主动接班，有多达82%的“接班人”不愿意、非主动接班。根据预测，未来十年将有80%的企业接班换代，其中又有80%的“二代”不愿意接班，如果按照简单的数学算法，那就可能有64%的企业出现“接班危机”。
调查发现，家族企业第二代尽管教育背景、从事行业、发展履历各不相同，但某些特质确实具有共性。例如，他们受教育程度良好，大多有国外留学背景。54个样本中，大多数“企业接班人”具有留学国外的背景，即使没有留学，也在国内大学获得博士、硕士、EMBA、MBA等学位，且不少毕业于名校。因为家庭经济条件优越，且父辈交往圈广泛，耳濡目染使得这批企业家第二代大多见多识广，有的从小养成“孩子王”的领导特质。
但与其出身“草根”的父辈相比，“二代”缺乏市场磨练，不少人大学毕业后进入企业担任高管，在企业里因其身份特殊，没有过多压力、委屈和磨难，也缺乏应逆境时的处事、处世经验，不够踏实。又因父辈创业忙碌，大多在下一代成长阶段较少与其交流相处，从而使孩子养成了较强的自我个性，有些成长为抗压能力强、生存能力强的独立性性格，也有些变成缺乏自我节制与妥协能力的人，往往与父辈形成传承或互补两种极端的性格走向。接班人中，大多数70后、80后出生，受网络影响深刻。钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，而对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。
不愿意“接班”的原因有很多，有的是对严厉、小气、事无巨细、自以为是的父辈不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的是养尊处优惯了，不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格。大部分接班者是被动接班，这批新上马的接班人还面临着“不变则市场不接受，变革则老爸与"老臣"不接受”的困境。 创业家为何交班难？
中国民营家族企业为何普遍倾向于二代“接班”？又是哪些因素阻碍了家族企业的顺利交接棒？
专家指出，家族企业之所以急于转交给第二代，很重要的一点是，“职业化经理人”机制尚未成熟。在中国，所谓的“职业经理人”体系，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，显得非常脆弱。在没有职业经理人立法规范和社会建构的条件下，所有权与经营权分离显得毫无基础，因而导致家族化的传承成为必然的选择。由于企业老板和职业经理人的整个合作机制目前没有建立起来，老板至少五个权利不敢放：一是财权，二是人权，三是核心技术，四是采购权，五是大客户。这五项不放权，职业经理人基本架空，所谓职业经理人的规范化运作几乎不可能。
上海交通大学校长特聘顾问、交大中国企业发展研究院院长王方华指出，职业化关系到企业的长期发展，如果经理人职业化的过程没有完成，二代接班的命题就永远完成不了。只有实现了职业化，职业经理人可以很好地化解二代接班的矛盾。他也指出，职业经理人制度在西方也不是十全十美的，家族企业也不是非要职业经理人的，家族内有适合的人才，一代一代传下去的也有。
创业的企业家为何甩不开手，还有一个企业文化的问题。企业是企业家性格的外化，有什么样的企业家，就会带出什么样的企业，产生相应的企业文化。中国家族企业受创始企业家性格的影响非常大，其内在基因中无不显示着创始企业家的精神价值。这对第二代企业家来说也是一个巨大挑战，因为，如果去除这种影响，企业便变成无源之水、无本之木；如果延续原有基因，可能会导致一代不如一代的文化衰竭。
创业难，守业更难。企业家第二代所处的时代和其父辈相比，已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的交汇，使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式，那么“二世”企业家则面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素，都需要新一代企业家去整合和考量，没有这样的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。 交大安泰经济与管理学院教授孟宪忠提出，讨论民企接班问题的出发点是希望企业永续经营，创造财富、吸纳就业。永续经营有很多途径，二代接班是一种，但是如果二代不具备条件接班，由别人做也可以做得更好，谁接更合适就由谁接。如果家族成员具备能力，那么由家族成员接班，信用风险可能略低，但家族成员接班也存在问题，能力空间不够。如果不局限在家族内找接班人，那么可以在全世界招聘，谁能力强招谁。要想把企业做好，实际上是信用风险和能力风险，取两者综合风险最小化的方案。这个问题往深了说，就涉及到市场经济发展的两个效率，人性效率和技术效率。正因为缺乏人性效率，所以多数家族企业首选二代接班。
两代企业家共性描述
第一代企业家 第二代企业家
背景 草根起家，自发创业 教育良好，自觉选择
风格 悟性强，执行力突出 视野宽，批判力显著
性格 坚韧，诚信，义气 规范，自信，大气
核心竞争力 捕捉机遇，广结人脉 观察细致，思维缜密
缺陷 盲目武断 优柔寡断
产业偏好 实体经济，办厂建工业园 虚拟经济，做投资建模式
起步 做业务，做制造 做国际贸易，做财务
管理特征 扁平化，事无巨细 职业化，考核激励
外感 不拘小节，充满亲和力 先锋前卫，讲理念价值
团队文化 其乐融融，有福同享 适当距离，奖惩分明
知识结构 广泛而零碎 系统但不实用
能力结构 言语煽情，行动可信 口才良好，角色感强
专家忠告 “成功是失败之母” 千里之行，始于足下
“二代”接班的六种模式
发扬光大型：儿辈传承父辈的思想，沿着父辈设计的正确道路，将企业理念传承下去，把企业带入新的发展境界。例如方太集团，父子两人的思想一脉相承，儿子把父亲的事业发扬光大。
升级换代型：儿辈在父辈的基础上进行大刀阔斧的改革，使企业发展进入了全新时代，开启企业发展的新纪元。比较典型的是横店集团的徐文荣和徐永安。徐永安上任后认为横店落后了，保留了电视电器、医药化工、影视娱乐，把其他很多产业全部卖了，横店集团进入了新的发展阶段。
优势互补型：儿辈从事的是新兴产业，父辈从事的是传统产业。儿辈做投资，父辈做实业，儿辈做乘法，父辈做加法。典型的是万向集团。鲁冠球做实业，儿子做投资，鲁伟鼎资本市场做得非常好。这样的情况还有李嘉诚和李泽楷，李嘉诚做传统产业，李泽楷做新兴产业。
另辟蹊径型：父辈做原有产业，儿子另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈为儿辈提供支撑。
群星璀璨型：儿辈分而治之，进而将企业分拆为几个大企业集团，有和睦相处的，也有反目成仇的。
改弦更张型：儿辈将父辈产业彻底终止，企业完全改变战略形态，从而诞生新的产业架构。
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