 导语 所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动， 这样的愿景可以有效契合上一代和下一代、甚至他们祖先的愿望。一个令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的各代人的梦想必须有效融合成一个大家共享的集体梦想。 一、国外学界对于家族企业的界定 管理大师德鲁克认为，家族企业就是家族控制和管理的企业。 1.从所有权角度界定家族企业 从所有权的角度来判断某个企业是否是家族企业是界定家族企业的基本轴线。 美国企业史学家钱德勒（Chandler）将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。盖尔西克、拜斯(Barns)和赫逊(Hershon)把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业。 柯拜塔(Corberta)虽然强调了血缘关系，但是他也认为“一定的风险资本股份”是判断是否是家族企业的依据。他称：“一个家族企业必须具备的条件是有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个(或一个以上)家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权。” 但由于不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，所以学者们对所有权的具体比例要求各持己见。邓克斯和弗罗里奇(Donckels和Frohlich)认为，只有一个家庭(或家族)的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业，但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。 学界对于上市公司的家族具体临界控制权比例的界定仍存在着争议。比如，在LaPorta等人、克莱森(Claessens)等人、弗休(Faeeio)等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%。而在西方发达国家的一些大企业中，家族只要拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。 2.以家族成员的参与程度来界定家族企业 家族企业与非家族企业相比，其特殊之处在于，家族企业都与一个或数个家庭有者密切的联系。所以，有些学者认为，家族成员对企业的参与应该定位在关键职位的决策权方面。有的学者还提出企业中的所有重要的管理岗位都必须为家族企业成员占据。艾斯车钦、克莱茵和斯密诺斯(Astrachan，Klein和Smyrnios)认为，应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是否属于家族企业。 德利和多林格(Daily和Dollinger)认为，企业的总经理等核心管理职位由一名以上同姓氏人员担任，并且他们与企业所有者有密切关系的企业即家族企业。 唐纳利(Donnelley)指出，有两代以上同家族成员参与公司经营管理，且该家族代际传承能够使得公司政策与家族的利益和目标之间相互产生影响的企业才是家族企业。沃尔德(Ward)指出，家族企业的管理控制权必须在同家族中进行传承。通常情况下，应该将创业家族具有代际传承的意图(intention)作为判断是否是家族企业的标准之一。戴维斯（Davis）认为家族企业是企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织。 3.以经营控制权为核心来界定家族企业 管理大师德鲁克认为，家族企业就是家族控制和管理的企业。Alcorn对家族企业的定义是，一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体，如果部分股权由公众拥有，家庭必须掌握企业的运营。Daily＆Dollinger认为家族企业就是有两个或两个以上的同姓担任企业总经理或占据企业核心管理职位，并且他们与企业所有者关系密切。 4.从行为的角度定义家族企业 查、克雷斯曼和夏玛（Chua，Chrisman＆Sharma最早提出了必须从行为的角度界定家族企业的看法。在他们看来，所谓家族企业，其行为源于特定的意图，该意图是指对家族愿景，亦即家族更加美好的未来的追求。因此得出结论，家族企业就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。 二、世界范围内的三种家族企业治理机制 从全球范围来说，家族企业主要存在三种治理模式：英美市场主导型模式、日德银行主导型模式和韩国及东南亚家族治理模式。 1.英美市场主导型治理模式（外部控制主导型模式） 英美家族企业的控制、约束及监督更加依赖于外部市场，公司治理是建立在股权分散、流动基础上的市场主导型模式，其最大特点是股权分散、经营者控制、高度依赖资本市场，核心问题是股东和经营者之间的委托代理问题。现代公司的巨型化形成众多分散的小股东，他们多以特征基金、保险基金、养老基金等基金持有公司股份。机构和个人股东均不直接参与公司管理，其目的是股票买卖的差价收益。股票价格对经营者形成间接约束，通过买卖股票来“参与”公司决策，被称为“用脚投票”。 对公司管理者的监控、约束、激励、选择依赖于资本市场，经理市场的竞争、敌意收购的威胁对经营者构成较大约束力。同时美英上市公司的信息披露很严格，财务会计、审计发达，强化了外部市场的监督职能。英美的公司组织结构一般不设监事会， 董事会兼具管理和监督职能，董事会中外部董事居多。 2.日德银行主导型治理模式（内部控制主导型模式） 德国、日本企业(包括家族企业)的融资方式主要是通过银行间接融资，以债权为主、股权为辅，公司治理的关键是解决债权人和经营者之间的代理问题。在这种治理结构之下，投资者手中的股票流动性较差，股东们往往通过一个可以信赖的中间机构，通常是一家银行，来行使他们对公司的监控权，因而德日的公司治理实行的是银行主导的治理模式。 在治理机制方面，德国公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。监事会有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬，董事会应就法定事项向监事会报告；董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。德国公司治理的另一个重要特征是员工参与决定制度。某种意义上，德国的公司治理机制是股东和员工共同治理的模式。 日本银行兼具股东和债权人的双重身份，这使其对公司监控时发挥主导作用。在组织结构方面，大型股份公司必须设置专门的监事会，小公司只需设监事。 3.韩国及东南亚家族主导型治理模式 家族主导型治理模式在亚洲的韩国、新加坡、泰国、马来西亚、中国香港和台湾等国家和地区公司较为普遍。这种模式的资本结构以家族为核心，家族以合股和合资等形式形成家族控股企业。虽然近年来融资来源呈现多元化趋势，例如银行贷款、证券市场筹资、政府优惠贷款等，家族资本在公司资本结构中仍居于控制地位。 家族主导型治理模式的主要特点是公司与家族合一，公司主要控制权在家庭成员中配置，，即较典型的物资资本单边治理型治理结构；公司重大决策一般由家族中的核心人物决定；激励和约束建立在家族利益和亲情的基础上，使得公司利益与股东利益趋于一致。 随着东南亚地区经济的崛起，以香港为代表的东南亚模式也开始被国际上广为关注，此外，还有以法国、意大利为代表的拉丁模式等。 三、 国外家族企业的传承经验 国外家族企业经过几代人甚至十几代人的不断探索， 已经在传承方面积累了许多经验。 1.做好传承计划 Barnes & Her-shon指出， 在离企业家退休还有7- 8 年的时候， 应该成立一个由家族管理者、员工、亲戚和外部人士组成的委员会，开始对传承问题进行集中讨论。Barach &Ganitsky更是认为， 对传承过程的准备应该是家族企业中持续时间最长的战略过程。 企业的传承实践也都表明， 预先对传承过程进行有计划的管理有助于推动企业的成功延续。Berenbeim对美国、欧洲和拉丁美洲 20 家大型家族企业( 销售额超过 1 亿美元) 的研究发现，与那些传承失败的家族企业相比， 实现成功传承的家族企业的传承过程更加有序， 且往往是一个循序渐进的过程。 2.编制共同愿景 彼得·圣吉在他的杰作《第五项修炼》中提到，学习型组织的第三项修炼就是要建立共同愿景。他认为， 团队的共同愿景能够帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。 在家族企业的代际传承研究中，学者们也都认为，大家彼此分享关于企业终极目标的看法对成功的传承至关重要。正如Lansberg所言，“所有的传承都是由一个长期形成的关于企业未来的愿景所驱动， 这样的愿景可以有效契合上一代和下一代、甚至他们祖先的愿望。一个令人信服的愿景对吸引下一代的加盟是很有帮助的各代人的梦想必须有效融合成一个大家共享的集体梦想”。 3.组建家族理事会 来自英美文化背景下的家族企业传承实践和理论研究表明， 在家族企业的传承过程中，必须要保证家族和睦。理论研究成果和国外家族企业成功传承的经验都表明， 成立单独的机构来促进家族成员的福利水平， 减轻董事会和管理人员负担是行之有效的。其中， 家族理事会在处理家庭纷争、提供建议等方面所发挥的独特作用已获得广泛认同。除了处理纷争和提供建议外，家族理事会还可以清晰地阐明家族的核心价值观。专家指出，家族理事会不仅可以帮助创业家族开发他们的使命、价值观、历史和故事， 还可以通过反复地灌输， 让家族成员都认同这些价值观，从而提高他们对家族和企业的承诺。 4.接班人内培外炼 赢得传承过程中利益相关者的接受和认可， 进而获得合法性， 是年轻接班人成功接班的关键一环。接班人要想赢得合法性，必须内培与外炼双管齐下。 Goldberg对美国 63 位家族企业接班人的研究发现，有效继承人接触企业时的年龄很小， 他们以全职员工的身份加盟企业比无效继承人更早。Morris，Williams， & Allen 等学者对 209 家由第二代和第三代创业家族成员运营的企业的实证研究也发现，接班人从基层做起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有着积极的影响。 另外，世界知名家族企业纷纷将拥有外部工作经历列为接班人的选择标准之一。在美国，外部工作经历常被作为后代加盟家族企业的先决条件之一( Lansberg) 。约旦的大部分( 67%) 家族企业接班人在加盟企业之前都需要到其他企业工作一段时间 (Kirby & Lee) 。Berenbeim对美国、欧洲和拉丁美洲20 家大型家族企业的研究发现， 传承成功的接班人都经历了严格的培训。比利时的一位家族企业领导人就指出， 他们的家族成员要想加盟企业必须精通四种语言、取得商学与工程学学位、有在美国的工作经历。 四、国外家族企业的三种主要传承模型 过程角度模型、生命周期角度模型、心理学角度模型 （一）过程角度模型 1.Longenecker&Schoen的七阶段接班模型 该模型认为家族企业代际传承的过程包括了七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班。前三个阶段可以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人占据了高层领导岗位。 2.Handler的三阶段模型 这一模型将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。在个人发展阶段，潜在的接班人致力于通过学校教育、信仰确立和习惯养成等学习方式来发展他们自己。在企业发展阶段，潜在的接班人进入了家族企业，并成为一个全职的工作人员。在领导权继承阶段，潜在的接班人通常是在30岁～50多岁的时候肩负起了企业的责任并拥有了决策的权力。 3.Stavrou等人的三层次代际传承模型 Stavrou等人运用文献综述和实证分析相结合的方法，提出了家族企业的三层次代际传承模型:第一层面是子女进入企业前的阶段，这一过程被称为社会化过程；第二层面是进入企业阶段，接班人作为一个全职的员工进入家族企业。这里存在一个决策过程:年轻人可以决策他们是否进入家族企业；第三层面是正式接班阶段，这一阶段又可细分为参与管理和正式接班阶段。 （二）生命周期角度模型 Davis调查发现，父辈和子辈所处的生命阶段对工作关系有重要影响，且不同生命周期具有不同工作目标和个人渴望。从子女角度来说，17岁～25岁时，希望能冲破家族束缚而建立一个属于自己的世界；27岁～33岁时，确定他们自己的职业选择，并从父辈们那里寻找榜样33岁以后，渴望独立和被认可。从父辈角度来说，40岁～45岁时，致力于企业扩张，并喜欢直接控制企业运作；50岁～60岁时，开始强调企业和家庭的理念，并较少直接控制企业运作；60岁以后，考虑的焦点问题是对企业的忠诚和稳定，并无力继续控制企业。Davis建议，权力转移的最佳时机是父辈50岁以后，而子女处于27岁～33岁时。 （三）心理学角度模型 1.Matthews-Moore-Fialko的认知归类路径分析模型 该模型运用心理学对接班过程进行评估，从父辈领导人和子辈接班人基于环境对对方或自己的认知归类来考察，将继任过程归为四类：领导者的自我评价归类；领导者对子辈的评价；子辈的自我归类；子辈对父辈的归类。 2.Dunn的焦虑分析模型 该模型认为，两代间的相互尊重和家族管理是决定家族企业接班成功与否的关键因素。该模型描述了家族企业成员在接班过程中产生焦虑的规律和个人生命周期中代际焦虑周而复始的循环过程。 |
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