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他们采用了一套独特的集团化企业的价值管理模式，用财务（价值）的语言，统一了集团公司与控股企业，以及股东与经理人的战略行为、经营行为、管理行为，摒弃了传统集团化组织管控中的权力博弈，其实这也是一种组织体制创新，使得集团总部及下属企业都围绕可衡量的价值创造。我讲组织的新课题是为了说明，为什么我说现在要回归到价值管理，因为... 阅169 转19 评0 公众公开 22-09-30 07:15 |
四个方法提升高管团队，拯救组织无力。后来美国的专家发现，日本人在共识机制上特别强，他们强调决策前的共识和决策后的共识。比如，关于市场的决策，很有可能就集中到负责市场的高管决策了，但是高管决策完以后，没有通过共识的方式转化为整个公司的任务，团队还要去一起干，这里面就有一个配合的问题。其实，他这个概念，就是因为高管是一个... 阅93 转16 评0 公众公开 22-09-29 07:09 |
然而时代在发生变化，传统的纸牌并不能为任天堂带来恒久的收益，作为掌舵人的山内溥将任天堂上市，并且运用筹来的资金进行多元化经营，这时的山内溥只是跟着市场走，市场上流行什么，任天堂就涉足什么产业，但是“疲于奔命”的任天堂依旧无法摆脱小公司的窘境，多元化“创新”并没有给任天堂带来生机，相反差点葬送了祖父留下来的产业。山内溥... 阅171 转5 评0 公众公开 22-09-24 07:09 |
中国企业发展到今天,要应对高度复杂的不确定环境，要实现高质量发展，还是要回归到价值观，回归到底层逻辑，回归到企业生存发展的基本经营命题，回归到企业成长的底盘——科学管理，来思考企业的持续成长问题。我们一直主张做企业就是要做“好人”、好产品，要回归到战略、组织、人这些基本命题上，回归到企业的基本功，就是科学管理，这些是企... 阅64 转14 评0 公众公开 22-09-23 07:09 |
企业自身发展的逻辑遭遇了大势拐点的刺激和企业自身的生命周期问题，使得整个企业的发展逻辑正发生着悄然的变化。这种情形下，企业的持续经营、交接班问题就摆到了桌面上，企业不仅面临大势的拐点、经营理念的拐点、价值主义的拐点，还面临着经营决策者转换的拐点。具体来讲，刚才谈到的无论是大势的拐点，企业自身发展的拐点，还是企业家的接... 阅130 转14 评0 公众公开 22-09-21 07:15 |
企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既依靠企业家个人的智慧与能力，也依靠组织智慧与能力。企业家要打造出不依赖于个人能力的领导团队，真正实现从企业家个人的成功到团队的整体成功，从依赖一把手个人能力的成功到依靠组织能力的成功，就必须走出创业期经营小企业的领导方式与领导习惯，要进行自我批判，自我超越，特别是要改掉“8个1”的... 阅53 转10 评0 公众公开 22-09-19 07:09 |
夏惊鸣：“顶层设计”专门解决企业系统性复杂问题。顶层设计是解决企业复杂问题，无论是华为的组织能力建设，还是T企业的战略转型，以及东风日产的文化冲突，这些问题都非常复杂。我分析之后告诉他们：并不是不能做事业合伙人和股权激励计划，但这个问题还不是企业目前要面对的真问题——企业产品不成功的原因是组织失效，没有人对产品真正负责... 阅162 转22 评0 公众公开 22-09-17 07:09 |
案例主要依据戴尔科技的维基百科网页、戴尔科技官网、DELL EMC的维基百科网页，以及戴尔公司历年的年报和致股东的信等有关材料进行整理。戴尔公司的转型迈克尔·戴尔(Michael Dell)于1984年创办了戴尔电脑公司(其后曾更名为戴尔公司，现在的名称为戴尔科技公司，以下简称戴尔公司)，1985年生产出第一台电脑Turbo PC。完成转型后的戴尔科技... 阅35 转9 评0 公众公开 22-09-12 07:09 |
拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务就比没完成组织化的企业容易得多，组织丰富的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。如果一家企业的组织能力强，企业就会呈现出一派朝气蓬勃的景象，就像一块肥沃的土地能够长出各种植物，而一家企业如果缺乏组织能力，就像一... 阅59 转7 评0 公众公开 22-09-11 07:36 |
“褚橙”给农户发钱的智慧。而其中的产业基础难题、长周期难题、人才难题、精确性难题、环境难题都涉及生产基地到底如何进行管理、农户到底如何组织的问题，把农民组织起来可以说是个历史难题，但褚橙必须和种植户以及周边农户之间建立长期稳定的互信互利的关系，相互支持，才能够保证企业的平稳运行。褚老认为，农户直接、简单、讲感情，所以... 阅64 转6 评0 公众公开 22-09-10 08:21 |
