01 组织的价值是为业务赋能 （一）如何理顺业务和组织的关系 企业管理者如果想理顺业务和组织的关系，就需要做到以下两点。 （１）首先是思考生意，再思考组织怎么做生意；业务决定组织。 美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德提出系统组织理论。他认为社会的各级组织，包括军事、宗教、学术、企业等多种类型的组织都是一个协作的系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。现在从企业范畴将企业的命题分为两类：一类是业务，属于生意问题；另一类是组织问题，就是如何落实生意。企业首先要思考自己的生意，再思考组织怎么实现生意。 企业的生意是什么，怎么建立自己的生意？有三个要素：一是顾客，顾客对价值的认定、顾客的需求、顾客自身行为的变化等；二是完成顾客的需求，要考虑满足顾客需求需要什么样的资源，自己有什么样的资源形态；三是如何把资源与客户需求连接在一起，即业务过程。这三个要素的演变决定了企业的生意模式，组织会因此受到影响。 （２）洞察生意，开辟业务时，要先思考组织出现了哪些变化。 无论身处顺境还是逆境，组织以顾客为中心的理念不会变，顾客的立场也没有发生改变。顾客永远是从自己的需求出发选择产品。 变的是资源。比如以前资源的形态相对固定，土地、资本在所有资源形态里占据重要地位。现在，对技术资源的拥有在所有资源形态里显得尤为重要。笼统地说，就是拥有知识的人成为商业的关键资源变量里的主要变量，这个变化影响了现在的商业逻辑。 变的是组织的技术。工业化时代，企业也是以客户为中心，只是受到当时的技术条件限制，无法满足消费者的需求。工业技术、生产技术、研发技术等都无法为组织提供支持。在技术约束的情况下，组织只能在资源和需求之间取得平衡。现在，互联网等新技术的应用给人们的生活带来了巨大变化，比如智能手机、智能家居能够把你的生活方式展示得清清楚楚，消费者对需求有了更深层次的理解。 变的是人在组织中的地位。知识边界扩大，技术更迭，而知识和技术是服务于人类的，所以人在组织中的地位就变高了，人的诉求发生变化，由此带来组织的变化。 （二）组织如何为业务赋能 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 组织化赋能就是把能力建立在组织之上。如果一家企业的能力建立在组织之上，就很容易为业务赋能，尤其是在企业开拓新业务的时候。很多企业的能力没有建立在组织之上，而是加载在个人身上。比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体之间。 一家能力和资源没有组织化的企业很难给新业务赋能。 阿里巴巴建立中台、后台，才完成了能力和资源的组织化。华为建立十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务就比没完成组织化的企业容易得多，组织丰富的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。 组织化程度高的企业新业务做起来相对容易，因为组织赋予企业得天独厚的条件；组织化程度低的企业新业务做起来很困难，如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火的支援。 搞定客户是一项重要的组织能力，阿里巴巴把客户资源组织化，中台掌握所有客户信息，前端开展新业务时可以调用中台的客户信息，通过分析特定客户群的需求开发新产品。阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建立了著名的组织模式———强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里巴巴早期是从老业务里提取出中台体系，比如用户中心，所有阿里巴巴客户结构化的信息都放在用户中心，商品中心也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。 我们再来看一下阿里巴巴的交易结构和交易评价，比如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如果天猫平台想做新业务，就能从业务中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。 华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的标杆 华为的十大管理平台包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从２００４年开始大规模建设十大管理平台，到２０１１年，在这个体系里，上层是公共平台，下层是３个事业群，每个ＢＧ都共享这些能力平台。 在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各个事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备，什么资源都拥有；如果需要研发、人力资源等部门提供支持，可以调动平台的对口资源。 组织化程度低的企业开展业务对个体依赖性很强。比如在一些医药企业，一位优秀的销售人员能够独当一面，协调好某个地区的医院、院长、医生、药房等方面的关系；如果企业要开发新业务，就必须把这个拥有核心资源的销售人员调配到新的岗位上，但是这样做会使老业务停滞不前。因此，能力和资源没有组织化的企业很难做到既维护好老业务，又有余力不断开拓新业务。 当企业开展一项新业务时，如果项目团队需要不断弥补不足之处，项目就会进展缓慢。 企业开发一个新产品，从技术研发到产品制造，从供应链到销售端，项目团队不可能自己完成所有环节，因为很多能力需要长时间的积淀，很多资源需要耗费精力去获取。在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借助很多平台的能力，自己只需要集中力量单点突破，新业务成功的概率就会大幅提升。 企业需要深入建设组织能力。一些企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。要克服这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入人力、物力、财力，才能真正建设好组织化工程。 即便在华为、阿里巴巴、美的这样的大型企业，人才也在不断流失，大家可以看到人才市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这些企业依然人才济济。为什么这些企业还能够源源不断地输送人才，没有出现人才断层的现象？这是因为当企业组织能力很强的时候，可以为人才提供宽广的平台，让人才更好地施展自己的才能，借助这个平台，人才更容易得到成长，也更加容易成功。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需要在自己擅长的环节上展示特有的能力，跟自己的组织角色做好匹配就可以了。 如何打造组织能力？ 这个问题比较复杂，我有一门课程叫作“企业的二次创业”，专门讲述这个问题。企业创立初期，企业创始人往往凭借个人能力抓住机会，通过风险投资，带领创业团队不断奋斗，使企业发展到一定的规模。但企业初创时期的这种发展模式是不可持续的，因为不可能所有人都能够和企业一起成长，企业创始人和其带领的团队也不一定能够持续保持旺盛的创业激情。 正因为如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历了这个阶段。 华为从１９９５年开始，历时１０年，从机会导向走上了组织化的道路。在这期间，华为管理者制定了《华为基本法》，统一干部的思想，通过对人力资源系统进行改造完成了管理团队的职业化进程。华为对业务流程进行大规模的整合，通过一系列变革，完成了组织能力建设的二次创业。 在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是华为早期做２Ｂ，在业界名气比较大，美的做2C业务，但是很低调。美的从1996年开始变革，历时10年，几乎与华为同时期完成了二次创业的系列变革。1995年美的的销售额为26亿元，1996年萎缩到20亿元，停止增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，花费10年时间完成了管理体系的组织化进程。 自从2018年企业上市以来，小米的动作也特别大，第一轮变革就是调整干部队伍，对很多业务部门进行调整，将一些担任中层管理者的年轻人提拔为业务负责人，成立组织部、参谋部，这都是在完成二次创业的过程。过去小米强调速度和效率，现在小米力争使组织化建设迈上 一个新的台阶。雷军率先做出表率，说自己也要适应时代发展变化，进行角色转型。
蜕变虽然是痛苦的，但是只有经历蜕变，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。 如果一家企业的组织能力强，企业就会呈现出一派朝气蓬勃的景象，就像一块肥沃的土地能够长出各种植物，而一家企业如果缺乏组织能力，就像一片荒漠，除了仙人掌，别的植物很难生存，企业开发不了新的业务，就无法实现可持续发展。企业经营之道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力。唯有如此，企业才具备“造血” 能力，才能持续发展壮大。 02 围绕业务战略进行组织设计的三要素 （一）能力 长期以来，主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判，企业开出的“药方” 往往集中于关注机会的变化，紧跟环境的变化。 在研究企业成长的过程中我们发现这一观点并不正确，至少在夸大机会在企业战略制定中的作用，同时低估了企业家对市场环境的判断力，以及企业内部能力的调整难度。 事实上，企业失败只有少部分原因是对外部机会的误判，绝大部分原因是因为无法调整内部组织，以适应已经改变的环境。诺基亚、摩托罗拉这类企业之所以“陨落”，不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法及时调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联网给企业带来了转型的机会，同时也对组织能力发起挑战，而是无法及时调整组织的“航道”，建立与企业转型相匹配的组织能力。 企业的组织能力由以下三个要素构成。 （１）资源。资源是组织能力的基础，如果没有资源，企业什么事都干不成。资源包括人、技术、品牌、资金、信息、设备、土地等，企业成长的过程也是资源积累的过程；资源也会随着企业的成长不断改变，战略空间也会增加。资源结构也会对企业转型形成制约。 （２）结构与流程。结构与流程决定了资源的组合方式和企业的组织方式；不同的组合方式和企业的组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业在成长的过程中需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和企业的组织方式，正所谓“结构追随战略”。 （３）价值观。价值观体现了决策的优先次序和选择标准，也决定了企业能做什么事，一个把控制成本作为优先决策次序的企业很难从事高附加值业务。同样，一个以高附加值为优先选择的企业也适应不了大众化市场，比如小米公司做不了苹果公司正在做的事情，苹果公司也做不了小米公司正在做的事情。企业价值观是建立在企业从事的业务之上的，当企业成长对业务提出转型要求时，价值观也必须随之调整。 企业在建立新的组织结构时需要具备一定条件，而这种条件往往在上一类组织结构的成长过程中形成。如果没有直线职能制时代建立起来的垂直分工的基础，企业在推行事业部制时就很容易流于形式。如果没有直线职能制时代确立的流程化素养，企业推行矩阵制将会成为一种灾难。 （二）体系 组织治理体系包括哪些内容？企业应该如何围绕业务构建组织治理体系？ 组织治理体系的五个要素如下。 （１）组织结构设置。当竞争环境变得越来越复杂，企业的组织结构就要做出相应的调整，组织决策是否正确关系到企业的前途。 （２）有效的决策体系。从大的治理观来看，企业的董事会、经营班子会、股东大会三者之间的分配区别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配。通俗地说，就是由谁来做决定，如何做出正确的决定。企业的新业务组织也是如此，企业建立适合新业务特点的组织结构，目的是为了使决策更有质量。 （３）评价体系。公司整体的评价体系应对新业务和老业务加以区分，并与新业务和老业务建立有机的对接，企业管理者要对不同业务完成的质量及进展情况做出客观的评价。 （４）管控体系。当业务形态呈现出多元化的态势，企业要针对不同的业务形态采取不同的管控方式。如果“一刀切”，很有可能阻碍新业务的发展。 （５）利益激励体系。企业管理者要思考如何分配利益，怎样引导和激励业务团队积极开拓新业务，执行企业的战略决策。 （三）目标 企业明确目标后，在构建内容和具体实施上就能做到弹性处理，如果外部环境发生变化，企业需要及时调整内容，采取具体措施的时候做到富有柔性，落地效果更佳。组织治理体系的目标包括以下四个方面。 （１）组织治理体系的目标是实现企业战略，组织治理体系和企业战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（１９１８—２００７） 在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。如果企业业务复杂，那么组织结构也必定复杂。后来钱德勒说这种表述不够准确，企业的战略和结构其实是一体的，很多时候不是战略决定结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定企业发展的方向，一旦组织结构稳固下来，企业员工全部适应了这种结构，你再想改就很困难。 企业在刚开始创业的时候是业务决定结构，当组织定型后，会反过来影响业务。组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定，水流越来越受到河道的牵引和制约。企业管理者制定企业战略的时候会深切感受到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。 （２）组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为个别企业将组织治理体系服务于某个群体的利益，尤其是用于保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时无法开展业务规划，究其原因，是公司的治理结构改造没有完成，企业还是老板说了算，组织结构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上，他认为企业是属于自己的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种组织体系下，无法激发出新业务团队的创业热情。 总之，建立业务的治理体系一定要服从于业务的市场竞争目标，要让业务具备竞争力，企业就应该设置相应的治理结构。 （３）保证企业能够及时做出正确决策。对于新业务而言企业是一个对抗性组织，要明确规定职责和权力的归属问题，决策者不能擅自破坏规定。外部市场竞争激烈的时候，组织治理体系必须有利于企业管理者迅速做出决策，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。 （４）理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容其无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话是任正非说的，对这句话进行阐释就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系，比如研、产、销之间应该是什么关系，高层、中层、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。 以上四点就是企业治理体系的目标，企业管理者应该牢记目标，细化每个治理板块的内容。
 2022-09-10  2022-09-09  2022-09-08  |
|
|
