编者按：但凡能够一代一代进行成功传承的家族企业都有着共同的梦想或愿景目标，这种愿景目标不断激励家族企业中的一代又一代人。 家族企业在中国的企业中占比非常大。很多已经功成名就的第一代企业家，往往都是出生于上世纪四、五十年代的人，他们面临一个非常重要的传承问题。将来这个问题会越来越突出，研究家族企业的传承，是恰逢其时。 我认为传承有两种：财富传承和事业传承，这样就把家和业统一起来了。在家族传承过程中，首先要考虑传承什么？如何传承？如何才能保证传承成功？对企业组织的延续来说，依赖于两种资产的延续：有形资产和无形资产。财富的传承是通过股权的转移来实现的，这只需要老板或家族成员的之间的一个内部决定，通过一个法律手续就能够完成。 相对于股权来讲，位子（权力）就不是那么好传。很多企业家是传了股份，但是位子不会轻易传给子女。为什么？首先对他自己来讲，身体健康的时候有控制欲，不会轻易放权；另外对子女也不放心，会考虑子女能不能胜任？能不能服众？面对激烈动荡的经营环境，孩子能不能做出正确的决策眼光和魄力等等，所以传位子的时候是慎之又慎。在当今中国社会现实下，子女普遍比较少，这其中还包括不愿意接班的或者没能力接班的，所以在企业传承方面就又有了到底是职业经理人接还是子女接的纠结。 位子、股份的传承，都是可以看得见、摸得着的，最难的是无形资产，即企业家精神和能力的传承，以及企业家权威、企业家经营管理经验、知识、技巧等等。为什么老一辈企业家有些不敢轻易把企业传给下一代？是因为这些无形资产对接班人而言是必须具备的，而老一辈企业家又不知道如何传递。 首先是企业家精神和能力，以及企业经营的隐形知识很难传承。一个企业能够成功，很大程度上取决于这个企业家的企业家精神，包括他捕捉商机眼光和敢冒风险的能力、投资和经营面对不确定巨大风险的心理承受能力，以及制定战略和配置资源时候的魄力，这些能力不是谁都可以有的，这是一种天生特质，大多数人不具备这样的特质。即便是父子，这种企业家个人特质以及长期在企业经营中积累的经验、知识和诀窍等隐形知识也是很难传承的。 第二个难以传承的是企业家权威或领导力。第一代企业家是在市场上摸爬滚打出来的，在企业发展的过程中带着他的团队解决了许多棘手的经营和管理难题，因此，他在这个团队里形成了一种天然的权威。这种权威既包括因拥有企业的资本所有权自然形成的所有者权威，也包括有职权控制权威和个人魅力权威。随着股权和位子的传递，接班人较容易获得所有者权威和职权控制权威，但个人魅力权威却很难传承。父辈企业家的个人魅力形成需要一个过程，他的子女或者说他的接班人不可能经历，自然也很难拥有同样的权威。当接班人不具备相应的权威的时候，就要通过历练，让这个接班人在不同的领域树立自己的权威性。曹德旺的大儿子就是这样，他为什么要去创业，就是要证明自己：我不靠老子也可以把企业做成，如果我再去接管家族企业时，大家才能服我、信我。这里就涉及第一代企业家怎么有效安排接班人培养计划，去培养和历练接班人，这也是对子女接任资格进行筛选的一个过程。 第三需要关注的是企业文化理念的传承与融合。 我们经常讲“企业文化就是企业家文化，就是老板文化” ，这是因为成功的企业家往往把自己的做事原则和风格、经营理念、价值观等深深烙印在自己的企业组织中，形成了企业的文化要素，其中优秀的文化要素成为支撑企业发展的关键。现在有一个挑战：伴随着全球化的进程，中国相当一部分家族企业老板的子女往往从小就被送到国外学习，他们接受了很多新的管理思潮和理念，对父辈的观念和做法未必认同，这样就会造成原有的企业文化和新思想新理念的冲突。当然，企业文化本身就有传承优化的要求，当优秀的文化要素没有有效传承的时候企业就会出现问题。那么在家业传承过程中，怎么把优秀的文化保留下来，怎么应对新一代接班人带来的新旧文化冲击？也是值得研究的课题。 第四共同的愿景目标是家族企业成功代际传承的驱动力。 2005年，商务印书馆翻译出版了《家业永续——家族企业如何成功完成代际传承》一书。本书的作者曾为全世界100多个家族企业提供过咨询服务，其核心观点就是：一切成功代际传承的驱动力就是家族对未来的梦想或愿景目标，但凡能够一代一代进行成功传承的家族企业都有着共同的梦想、共同的愿景目标，这种愿景目标不断激励家族企业中的一代又一代人。接班的过程是实现梦想过程的一个节点，一个里程碑，当每一个接班人能够将自己努力的方向与家族共同的梦想结合在一起的时候，企业就能得到好的传承和延续性。当后代的家族成员失去了家族的共同梦想，企业就失去了家族传承的力量。当然这本书讲的是欧美企业的案例，与中国企业所处的社会和文化背景有所不同。 企业家为什么创业？就是为了家族财富的积累，要通过创业来实现。这个“业”承载了这个家族的共同的财富梦想和事业追求。 2003年我有一家客户企业是浙江正泰电器，创立于1984年，其创始人南存辉提出要专注于低压电器领域，做三十后中国的施耐德、50年后中国的西门子以及100年后中国的GE。这种愿景目标和事业追求必然影响其对接班人的培养和选择，也只有拥有同样梦想和追求的接班人才有可能实现“业”的成功传承。 总之，一个企业在传承的时候，是事业的传承和财富的传承，是隐性知识和无形知识的传承。而决定传承成功的是无形资产，是企业文化的传承，是企业家精神的传承。到底如何将优秀的企业文化传承下去？如何将企业家精神和能力在下一代的接班人身上体现出来，是保证一个企业能否永续经营的非常重要的因素。 |
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