薪酬管理的七大通病（第2页） |
| 日期：2012-09-04 21:21 来源：商业评论网 作者：朱剑 阅读：489次 |
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三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑： 领导常说的一句话，不怕给员工加工资，就怕加的幅度与预算很难控制，最后超出企业的预期。这样的担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案的时候，预算不知以什么标准来预测。在这里我的建议有几种，供大家参考，1、以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算；2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加的薪酬总额、特别差距部分；3、根据当年的GDP增长比例作为参考，计算调薪总额；4、以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额；5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等。 调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩，按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的，毕竟所管理与承担的风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。举例参考：
企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终的益处就是：一、可以控制薪酬总额；二、可以提高效率；三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质与责任工作。 四、老总的标准就是绝对的标准，缺乏绩效管理杠杆的平衡： 这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期的时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了，情况也就有所变化了，与老总走的近、关系好，次次调薪的时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑的不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对的好与坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。 曾有相关市场数据统计分析，中国的民企寿命一般在5—8年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理的认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作的现象。 在民企中，很多时候都是存在一言堂管理的现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛的问题，什么是人才？什么是工作表现好、绩效优异？老总说你是人才，你就是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次的薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学与实际。 五、调薪的宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高： 身边常常发生一个这样的现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加的，还是上个月加的，不是很清楚，没有领导与我说呀！这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀？其他公司加的工资幅度可大了，唉！我想诸如此类的现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在？从管理学的角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而做事呢？企业要通过相关联的会议宣传，组织直线部门的领导进行共同讨论与培训，让更多的管理者参与进来，听取他们的意见，积极的修改调薪原则与条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受，调薪为什么要让直线部门领导参与，这不是泄露秘密了吗？恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门的领导参与、修改、培训，假设你就是其中的一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗？也就是恰恰利用了管理学中的同理心，得到中层干部的认同与支持，企业还怕员工不满意吗？可能之前只有企业老总与HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效的沟通、培训、认同，有一大批管理者将与企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位的管理者，这时你还怕吗？要学会善于运用团队的力量，正所谓；四两拔千斤。 |
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