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集团总部的功能与运作
集团总部的功能与运作
华彩咨询集团国际管控研究中心
概论
集团总部建设既是战略的一个需要，也是管控的一个需要，甚至可以说它是集团战略与管控之间的一个扭结点，一个枢纽。
集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。
中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端，难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面：企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构，决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强，未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制，组织体制运行成本高、运行效率低。
集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。
一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。
第一节集团总部的类型及其发展
老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。老谢最近忙于筹划成立集团总部，但他一直有很多疑问：
集团总部都有哪些类型？其各自特点是什么？集团总部的发展趋势又是什么？
老谢收到小林这样的回信：
老谢，我能理解你的苦恼。筹划集团总部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，还是先让我们来了解一下关于集团总部的相关概念吧。
一般来讲，集团总部在整个集团管控体系中处于中心地位，是整个集团公司有效运作和发展的“大脑”
随着竞争的加强，现在的集团总部出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立行动的集团总部。
总部实体化和组织扁平化都比较好理解，我就解释一下“行动的集团总部”好了。一些世界著名企业实现持续发展的关键都在于建立起了“行动的集团总部”。比如，由GE(即美国通用电气公司)的组织机构可以看出，GE总部具有多元化的清晰的产权结构，并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构；总部与各成员企业之间，以资本为主要纽带相联接，并明确划分了母子公司之间的责权利。GE的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构；其支持部门领导一般由职能专家担任，业务部门领导往往由管理通才担任；GE的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中，由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础，再加上拥有以董事长兼总裁杰克?韦尔奇为代表的一大批高素质的经营者，GE总部就成为一个反应灵活、行动迅速的“行动的集团总部”，在近20年内先后及时有效地实施了资本经营、服务中心、质量致胜、全球化和电子商务等战略并由此实现了战略创新和战略转型。美国微软、思科，日本索尼、松下等世界著名企业也都有与GE类似的“行动的集团总部”，它们在这些公司的持续发展中发挥了举足轻重的作用。
不过，关于集团总部还有另一种观点，就是“小型集团总部”的理论。持这种观点的人认为，因为业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业集团总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共同服务，以及制定业务目标、评价标准等。
例如法国的阿歇特图书出版集团，已经有超过百年的历史，他的母公司在对子公司的管理种就是保持着一种相当松散的关系。集团总裁弗莱德里克?莫瑞特认为这代表了一种人性化的出版文化，子公司在图书内容方面拥有绝对的自主权，是保证集团不断创新的重要原因。在整个集团的运营中，甚至在图书销售方面集团都是放权的，每一家子公司在零售书店这一渠道均拥有各自的销售网络。莫瑞特认为集团不统一负责子公司所有发行业务是避免通路阻塞的最佳方法，个性鲜明的出版内容决定了销售形式。
老谢，说到这里你一定有些迷糊了，到底何种形式的集团总部才是最好的呢？其实，企业具体选择建立什么样的集团总部，完全是根据企业的实际情况而定，包括企业的发展战略需要、管理能力、分子公司的运营情况、风险控制等。
第二节集团总部常见权力的表达
老谢开始策划集团总部的改革了，但是他不久发现了新问题：
作为一个大型企业集团，集团总部一般应集中哪些权利？职权在各层级之间又该如何划分？
小林是这样回答老谢的：
亲爱的老谢，在讨论这个问题之前，首先让我们来看看母子公司的关系吧。在母子公司管理中，不管母子公司构成关系（资本型或混合型）存在何种形式，出资者（母公司为主要出资者）为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理，子公司仅负责投资项目的实施，而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
现在我们可以清楚的知道，出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑，集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面：
①、战略管理权力的配置
集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，在具体战略管理中，集团总部同子公司职能分工基本如下表。
（图7－3：集团总部与子公司职能分工）
目前，国内外企业集团一般采用“战略制定—战略执行—战略评价”模型。但是，从现实看，中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中，具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则，战略制定仅仅是流于形式，而不可能在现实中实施，更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上，真正做到战略的实施监控，不仅需要一支高素质的专业战略管理团队，还必须有扎实的基础管理做支撑，具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。
已经有100多年历史的可口可乐公司，并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明，在80年代以来，可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3％和8％的增长，面对这个状况，可口可乐重新设计了企业战略，实行价值链管理，重新选择客户群。
在1980年以前，可口可乐的主要客户是消费者和零售商，而随着“成熟市场”的形成，可口可乐发现自己在零售领域的利润开始下降，它决定将装瓶商作为新的主要客户。于是公司将收购装瓶商作为一个集中统一的可口可乐系统模式，通过购买装瓶商的控股权，向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液，并为许多交易提供中介和融资支持，帮助他们实现现代化管理和营销，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。而对于不属于可口可乐旗下的装瓶商则由于没有可口可乐在资金和管理上的支持，处于不利地位。
可口可乐的模式实现了规模经济、资源的高效利用，并为可口可乐成功的找到了新的利润增长点。
②、.投资管理权力的配置
投资管理要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同。有的要求所有投资都要经过总部同意，即使是控股子公司，其董事会决策前，总部派出的董事要事先汇报征求意见，然后在董事会上按照总部的意见投票也有的集团给予子公司一定额度的投资决策权，前提是项目必须符合集团的战略和规划要求，年度固定资产投资计划已经审批，而且总部对项目有监督权。
不同集团对子公司决策的投资额度差别很大，还有按照子公司情况不同规定不同的投资额度。投资管理在总部与下属公司之间争议的焦点就是集分权问题。总之，投资决策的分工应该视集团具体情况而定，不能与其他集团机械地攀比。纵观国外大型企业集团的投资管理，集分权的掌握也是各不相同。世界上规模最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司，对投资管理的控制就很严，由总部统一投资管理，所有项目投资均需报CEO批准。
③、财务管理权力的配置
财务管理的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
预算管理是以财务指标表示集团在预算内的预期成果，通过经营目标的量化和分解，以货币语言指导集团在预算期内的业务活动。集团总部对于公司预算管理模式按照集分权程度的不同，可以划分为三类：战略规划型(集中型)、财务控制型(分散型)和战略控制型(折中型)，详见下图四。
（图7－4：总部的预算管控模式）
各种企业集团的融资管理大致可以分为三种类型：一是由总部统一向金融机构贷款，然后分配给各个子公司；二是集团集中融资与子公司自行融资相结合。例如，在集团总部所在地的子公司融资，实行“统贷统还”集中管理方式；外地企业实行自主贷款，额度控制的方法；三是在总部核定的额度内，子公司自行融资。
出资者不仅要关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利有多少是通过现金来实现的。现金性盈利占盈利的比重决定了盈利的质量。因此，总部对子公司资金的管理的目的是：通过了解子公司现金的收支行为，达到对子公司资金的有效控制(知情控制权)；通过对子公司资金使用的统一调配，达到资金使用的最大化和融资成本最低(统一调配权)。一般而言，国内各大型企业集团对资金使用的权力都非常重视，例如，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。
④、人事管理权力的配置
总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的标志。集团总部管理的子公司高层经营管理人员包括董事长、董事、监事会主席、监事，但对执行层的管理不同一是总部只派出或推荐总经理和财务主管，副总经理等由总经理提名，总部考察审定后按程序任免；二是总部派出或推荐全部高管人员，并按规定程序任免；三是总部的管理覆盖到一定级别的管理人员，对规模较小的子公司只管总经理规模较大的子公司不但管高管人员，还管到中层机构的负责人。
人事管理除了对管理人员的任免外，还有对他们进行监控。目前，国外集团所普遍采用的是关键业绩指标考核法(KPI)，例如，对SBU董事长或总经理的考核，一般采取以经营指标和关键因素指标为主，兼顾管理指标，同时还通过签订业绩合同进行约束。
⑤、信息系统管理权力的配置
由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实施供应链管理(SCM)、客户资源管理(CRM)等先进管理技术，实现集团人力、财力、物力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。
⑥、营销管理权力的配置
集团总部的营销管理工作，主要是提供战略性的指导和统一的服务。例如，制定集团品牌战略、整体销售网络布局、统一管理商标、商誉、统一广告宣传等。
以上从集团管控的具体内容出发，重点研究了不同管控模式企业集团总部各项管理权力的配置。但是，应该注意的是集团管控是动态的，它将伴随着企业未来的发展、基础管理的完善而进行动态的调整，同时信息化的进程也将促进集团内部管控的变化。
总体职能划分如下图：
（图7－5：总部职能划分）
总部对分子公司和业务单元、所有的投资项目进行审批，分子公司、业务单元、或者事业部对下面的子公司进行所有的项目的建设过程的监控。
（图7－6：总部与子公司的权限划分）
“中国神马企业集团”是产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团设立了管理委员会，企业集团在管理委员会的领导下开展活动，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能通过管理委员会，集团既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。
集团母公司还设立了发展部，对集团发展战略及发展规划实行统筹管理，在各子公司分别建立相应的领导体系，落实集团发展规划。此外，集团实行一体化的融资和投资管理体制。母公司作为集团的融资中心和投资中心，对融资投资实行集中统一管理，各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。
第三节集团总部的职能定位
公司终于开始构建集团管理总部了，但老谢的问题还没有完结：
目前集团总部还是以财务管理为核心，对各个子公司的控制也仅限于投资决策以及资本管理方面。我们应该如何进行集团总部的职能定位，保证管控需要并促进各子公司的快速发展呢？
他怀着焦急的心情收到小林的回信：
老谢，你好，解答你的疑问前，我们先来看一组数据：据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见你的这个问题具有很大的普遍性。
在之前的讨论中我们已经提到了，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。
总部的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说，可以从两个层面定位：即决策和协调。
在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。
在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出协调职能，通过建立服务型的平台，实现品牌整合和价值链协调。
（图7－7：总部职能的层面定位）
具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。
而不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。老谢，你提到公司的管理以财务管理为核心，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。据ConferenceBoard公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
现在，我们回到公司以财务管理为核心的管控模式吧。建立在资本纽带关系基础上的集团企业在实际运作中面临很多实际问题：一方面子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心；另一方面，作为集团存在基础的各子公司在实际生产经营活动中也面临很多实际问题：决策受牵制，感觉管理上放不开；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够等等。
问题各个不一，但母公司的存在价值却是一致的，即它的四种影响：
单独影响子公司发展；整合子公司之间的协同；母公司中心职能的发挥与服务以及母公司整体发展的影响。按照管理模式不同，集团总部的职能定位也有不同。
测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，在标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。
虽然职能很复杂，概括来讲，集团总部的管理方式无外以下三点：
（1）精减集团总部的管理人员和管理事项，把管理重点放在资金调配管理、管理人员选拔和员工培训、事业发展方向决策上；
（2）减少集团总部的多余干扰，把具体的决策权下放策略事业单位，集团总部仅关注做事方式的合理性和结果的正确性；
（3）集团总部主要通过选配管理层、建立后备人才库、完善激励机制、培训和指导决策来管理策略事业单位。
伴随着掌管康佳多媒体业务的核心干将匡宇斌的去职，康佳对下属事业部也进行了大刀阔斧的调整，各事业部之间独立核算、独立运营。集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则，进行组织架构与职能角色调整，相应的组织配置下移到各事业部中，将部分影响业务决策的职能下放到各事业部中，并不断优化业务流程。总部只保留了服务、指导及监督等职能。
康佳的变阵加强了事业部的自主经营能力，使集团职能更为清晰，对资源进行重新配置与整合，激活了组织活力，保证快速在市场上攻城略地。
第四节集团总部控股化、服务化、空心化、文职化
老谢又提出了新疑问：
我们看到很多总部控股化、服务化、空心化、文职化。为什么会产生这样的情况呢？
小林很快作了回复：
主要原因在于
1、总部在定位认识上的缺失：
有很多总部，对自己的定位过于简单化。
（1）比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹地控股，很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本，代理成本，监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。
（2）进一步，母公司对自己的定位除了简单的控股，就是为子公司提供一些基本的服务，比如子公司工作人员的户口、保险、交通、食堂，甚至于很多母公司，建一所大厦，强行要子公司搬进来收租金，很多母公司就这样把自己的地位无意识的扭曲掉了。
2、母子公司人才之争的难题：
经验丰富的管理人员永远都是稀缺资源，很多母公司，经常会面临一个选择：经验丰富的管理人员到底留到总部还是派到子公司？
一旦子公司有一项重大业务，母子公司人才的选择就成为了一个非常头疼的难题，事实上，99%的企业都会让经验丰富的人派到子公司去，这样一来，就立即出现了母公司空心化，可能会有少数母公司把经验丰富的人留在了母公司，但是留在母公司以后，同样会出现一个问题，子公司很有可能就成了扶不起的刘阿斗，然后不断向母公司要钱、要政策、要战略，要计划，就不像子公司了。
如果总部定位缺失的话，也会出现一个问题，总部的人离子公司业务越来越远，就算把一些经验丰富的管理层人员从子公司调上来，但时间长了，慢慢也又会和子公司拉开了差距，彻底地被架空。
从外部因素上看，总部为什么被架空，有以下几个原因：
1、薪资上:
总部除了老总、副总、总监以外，总部里的人拿的基本是行政工资，而子公司里面的人，拿的就不是纯粹的行政工资，大多数的企业集团，它的总部人员综合福利都会比子公司相应岗位的低，这和精英型的总部是不相匹配的。
2、职业升迁：
总部的人，事实上职业生涯是非常受限的，真正要提拔一个副总，一般不会从总部里选拔，很多情况下只会从子公司里选拔一个，偶尔因为紧急情况也会把总公司的人派下去，但往往是等到风波过去以后，就又把人抽回来了，有时候总部也会派人作为副职到子公司里去，主要的目的是插根钉子下去，所以子公司正职的也只会把他当作母公司的一个监督者，存在隔阂。
所以不解决总部人员的职业发展问题，就不可能建设一个真正具有强大力量的总部，
监督职位人才安排的缺失：
真正比较关键的部门，比如审计部门、监察、纪检、稽核、风险管理，这些部门被很多企业集团和工会等同视之，在重要监督型的岗位上面，又往往是把一些临退休的人放上去，这使得总部空心化进一步加深。
3、总部丰富管理经验人才的缺失，文职化：
很多总部把经验丰富的人派到子公司去以后，只有少数董事、总监级别的是经验丰富的人，为了获得好的人力资源，比如战略部、发展部、投资部，还有办公室、人力资源部、法务部、资产管理部，就招一些素质很好、受过正规管理培养但经验还不足的新兵，虽然管理层的经验非常的丰富，但毕竟真正经手的是底下的新兵。与经验丰富的子公司管理者交涉先天处于劣势地位。在工作方法上，既可以通过调研，掌握实际情况，对子公司进行管理，也可以通过设计制度，不断出台各种政策，要求子公司交上来新的报表，来进行管理，而这些新人具有非常好的理论功底，非常擅长文书工作，人都是有路径依赖性的，这是人类史上最重要的问题，所以他们主要会采用后者的管理方法，就算下去调研，也都是走走形式，而不会作为主要的工作方法，因为他本来这方面是弱的，而且因为路径依赖性，他们也不会主动否认自己的工作方法，这样，总部就彻底被文职化了。
第五节强化集团总部自身的职能作用
老谢并不满足，他再接再厉提出新疑问：
我现在已经知道在集团管控中，集团总部扮演着重要角色，那么他应该如何发挥自身的职能作用？
小林很快作了回复：
老谢，你好，集团总部职能的运行与发挥，取决于总部对下属事业单位的管控模式与管控结构。管控模式与管控结构确立以后，总部应建立基于二者之上的管控政策与制度，以利于建立公司从上到下的一致性责任体系，稳定企业整体的运行。
最后，为更好的发挥集团总部的作用，可以考虑总部所在地的设置。一般可从以下考虑出发进行确定：
第一，有利于开拓市场；
第二，有利于开发人才；
第三，有利于开发技术；
第四，有利于提高形象；
第五，有利于扩大影响；
第六，有利于改善公关；
第七，经费比较节省；
第八，交通比较方便；
第九，背景比较深厚等。
那么如何培育和发展集团公司总部的核心能力？
集团公司决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业、如何经营好现有的产业、如何控制好现有分子公司的经营风险，如何平衡好分子公司之间的利益以及分子公司与集团公司的利益，如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间的分配，如何管理好下属分子公司使其更有竞争力，以建立并保持集团公司整体的竞争优势。为此，集团公司总部需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、风险管控能力、核心人员培育和管理能力等
战略管控能力，是指集团公司通过建立和优化集团公司战略管理流程来实现战略目标的协同管理能力。不管是以操作型、战略型还是以财务型管控模式为主导的集团公司都必须培养战略管控能力，其中，战略型管控模式的集团化公司尤其更需要着重培养。集团公司战略管控能力不仅包括对集团公司投资与业务组合的管理能力，还包括指导、支持和质询下属分子公司进行战略规划的能力。其战略管控能力主要体现在集团公司总部对集团公司以及各下属分子公司的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。
集团公司并不是两个或者几个单体公司的简单相加，而是为了产生“母合优势”。因此，集团公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团公司总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。要培养集团公司的资源整合能力，首先需要明确集团公司的战略与目标，明确集团的资源优势和核心能力的具体表现，并在此基础上，集团公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。
财务管控能力是集团公司的生存与发展至关重要的一项能力，很多集团化公司之所以经营不善，其中很关键的一条共性的问题就是财务管控能力不能满足集团管控的需要，财务问题往往是致命的问题。因此，集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。集团公司的财务管控主要集中在：资金、预算、资本、资产、税收、信用、财务信息、财务制度以及财务人员管理方面。因此，集团公司需要建立并完善四大控制系统：财务管理控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制系统。
风险管控能力是集团公司另外一项必须加以重视和发展的能力。风险控制往往停留在传统的财务审计方面，无论是风险的识别、管理、控制与预防，还是在满足法律法规和所有人权益方面都远远不能满足现代集团化公司发展的需求。因此，集团公司必须建立和善全面的、立体的风险管控系统，确保及时识别风险，并采取足够的举措对风险进行防范与控制。
对于集团公司来说，下属分子公司的核心员工直接影响着企业整体效益和长远发展。因此，集团公司必须拥有核心员工的规划、发展与培养能力，必须建立起一套能够使核心员工脱颖而出的长效机制，比如建立和完善分子公司高级和核心员工的派驻制度、绩效管理和绩效考核制度、职业生涯规划制度，以及建立和完善人才梯队建设制度。
集团公司必须从自我实际出发，根据自己管控模式、企业文化和战略规划，建立集团公司总部的能力模式，并制定、实施具体的能力建立方案，确保集团公司总部的关键能力的建立能够集团公司规模和业务发展的需要。
第六节集团总部组织责任体系搭建
老谢公司的集团总部构建得很顺利，但他却发现自己越来越忙：
集团总部相应的职能管理工作都依托于母公司，但现在集团内部管理头绪很多很杂，效率不高。于是他又给小林写了一封信：总部应该搭建什么样的组织责任体系，才能发挥集团总部的职能，提高集团管控的效率和效益？应该注意哪些事项？
回信很快收到了：
亲爱的老谢，很高兴听到你们公司的组织架构开始构建了。就像你发现的，组织架构的实际运营中经常出现很多问题，比如公司发展战略难以贯彻、内部机构繁复，效率低下、财务核算不清，帐务混乱，财务控制不力等等，这些问题在你们公司的运作中应该或多或少都出现过吧，你且别急，听我慢慢道来。
虽然集团类型实际管理水平和管理模式的差异都会影响集团组织结构的设置，但无论采取什么样的组织结构设置，设计集团总部的组织责任体系应该遵循的原则是统一的：
根据集团总部的职能定位设置相应设置组织架构和责任体系；
内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性；
管理效率高，操作规范，漏洞少；
投资、资产利用效率高，操作规范；
信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平。
合适的集团管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。这一点我们后文还将论述。
集团总部各部门的使命和职责需重新审视定义，作为职责划分的结果，并成为各部分管理模式的指导。
（图7－12：总部各部门的使命和职责）
（图7－13：流程设计范例）
另外需要强调的是，不同类型的组织变革面临不同的变革阻力和难度，必须采取相应的变革措施确保变革的成功。
（图7－14：不同类型的组织变革措施）
第七节总部如何创造价值
老谢公司的集团总部终于完成了转变的第一步，他开始了新的问题：
一般来讲，集团总部是一个决策中心、责任中心和成本中心，它能创造价值吗？若能的话，又如何创造价值？
对这个问题，小林的答案是：
在集团管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
（图7－15：集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择）
但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度。
（图7－16：集团型总部的综合能力）
并需要对其核心能力进行管理。
（图7－17：核心能力的管理）
第八节沃尔玛的总部运作
老谢进一步提问：
我知道沃尔玛总部的集中管理是非常具有代表性的管理模式，但是对于他如何操作却不是很清楚，你能不能详细的介绍一下？
小林的回答：
截至2005年，沃尔玛在全球的连锁店已经达到5350家，下属员工超过160万。如果把这个庞大的母子公司体系比喻为高速运作的电脑，沃尔玛总部无疑就是不断更新的CPU内核。
沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。
（图7－18：沃尔玛的公司总部）
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量供货及时性等方面进行全面考察，以确定目标供应商选择范围。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
此外，沃尔玛总部利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。
从1970年沃尔玛建立第一个配送中心至今，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛的物流系统号称“第二方物流”，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。可以看出，总部在其中的协调作用是无可取代的。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
总部的集中管理还有另外一个方面的体现，就是针对不同市场的导向作用。对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。
沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。
产品进货是另外一个调整。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。
此外，和地产的捆绑合作是沃尔玛在中国的又一项新尝试。2005年3月，沃尔玛亚洲新总部项目在深圳福田区一片6万平方米的土地上起建。项目由深国投商用置业有限公司开发，总投资7亿元，总建筑面积达20万平方米，集办公、商业、娱乐为一体。
几乎与此同时，2005年1月20日，有着地产开发商背景的中信泰富以“成本价”购入母公司北京中信集团所持华东沃尔玛百货有限公司(与沃尔玛合资，其中，沃尔玛持股65％)35％的股权，正式成为沃尔玛的合作伙伴。
购物中心与商场实现打包上市，这种运作方式在中国以前是没有的。在美国，沃尔玛一般是购买看好的地皮，然后建成购物中心或商场开店；但在国内，沃尔玛与专业地产商的合作从最初的捆绑式探路到现在已经自如地相互依仗了，互成犄角。商业资本与地产资本结合国内社会资源网络和国外资本的新攻略开始纯熟地加速。零售商和地产商一旦形成稳定的合作关系并上市套现，这显然将大大方便国际零售巨头在国内市场的扩张。
最后，要强调的是沃尔玛人力资源体系与文化的协同性。公司强调尊重个人的核心价值观，要求全球大部分子公司都要纳入利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划这三项计划，建立员工与公司利益一致的计划，最终使员工主动地投入到节省的理念行为化中。此外，沃尔玛总部还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外进行系统培训，完善文化一体化培训的内容。（
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