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浅谈成本精细化管理的实施
2012年是集团的“品牌形象提升年”，安装公司积极响应集团的号召，按照集团材料设备部下发的“材机成本精细化管理”、“材料现场示范化管理”意见指导思想和要求，密切结合公司实际，认真学习文件精神，深入领会其内涵，申报临沂市人民医院新区医院门诊综合楼工程为成本精细化管理工程，对其承包范围内的通风空调，按照材料设备管理标准及精细化管理的具体要求，展开精细化管理的各项工作。下面浅谈一下我对“材机成本精细化管理”的认识，以及为达到精细化管理的要求，如何做好材机成本精细管理的思路。
一、领导重视，全员参与
材机成本精细化管理，从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。
其次，全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则是落实精细化管理的真正动力。集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工就是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。
二、明晰成本精细化管理的目标
“细节决定成败”，细节体现管理水平。自集团推出实施材机成本精细化管理以来，很多人对精细化管理如何实施、精细化管理到底要精细哪些管理是一个陌生的新课题。其实这些理解都是很片面的，在我们以往的管理工作中精细化管理贯穿于整个管理过程的始终，只是最终没有对实际发生的材料成本根据工程的量化目标从而进行具体量化而已。所以实施精细化管理首先要树立精细化管理的理念，要抓好服务与生产过程中的细节。要把“精细化管理”的要求落实到管理与生产的每个环节，制定并细化精细化管理的目标。北城新区人民医院门诊综合楼工程，我们结合整个工程的工作量按照施工系统，遵照施工组织方案，划分为两大系统：通风系统和空调系统，然后再将通风系统划分为防排烟系统和新风系统；空调系统划分为室内、室外、机房三个部分。通过系统的划分，材机成本有了归属，为整个工程的材机成本量化测定提供最确凿数据。
三、加强材料的验收、出库的管理，是材机成本精细化管理的重要环节
通过科室日常检查、督促、指导，严格材料的验收及出库工作。材料的进场验收要严把“三关”（质量关、数量关、单据关）和“四不验收”制度。安装工程的材料种类繁多，且多为甲供材，主要有工艺设备、阀门管件、电线电缆、保温材料、大宗钢材等，自供材基本上只有少量钢材、焊材、油漆等，具体应做到：
1.设备进场必须做到开箱验收，整个验收过程应经监理工程（建设单位代表）确认，形成相应的验收记录。清点、验收时必须现场技术人员参与。验收时要一个个对着材料设备清单进行查验，及早发现设备中存在的缺陷和遗漏项，并及时进行处理。检查厂家在发货时有无漏装的配件，检查运输过程中因防护不好是否造成损伤，等等，这些都需要在进场验收时检验出来。否则验收完毕签字认可后，货物再出现问题，就要承担很大的损失。
2.对于钢材（合同约定理算的除外）则需要进行复磅验收，并留存过磅小票；电线电缆则严格按米计量，而不是按盘计算；对于直接风管等新型材料则根据合同约定以安装完成后的合格成品面积进行验收等等。
3.质量证明文件：材料进场验收时，逐项核对能够证明其质量状况的文件，通常对应材料、设备收集出厂合格证、中文说明书、型式检验报告及相关性能检测报告等，进口产品还应包括出入境商品检验合格证明，特种设备还应有特种设备制造许可证明资料。并核对其时间有效性，和进场材料是否相符，是否加盖生产单位或供应商公章，供应商销售的材料是否注明原件存放处等。
4.材料出库改变以往直进直出的坏习惯，设专职收发材料员，根据仓库发料“先进先出、推陈储新”的原则，特别是对有储存期限的材料，在保证产品质量的前提下，要按“先旧后新”的原则，做到随领随记，并在领料单中标明使用部位，领料单中标注的使用部位要与工程精细化管理系统的划分一致，做到日清月结，确保账物相符，账单相符。
四、加强内业资料的整理，完善电子台账管理
随着信息化办公步伐的推进和精细化管理的要求，在原有手工记录各类台账的基础上，建立料具收发电子台账、材料成本明细分类账电子台账，充分利用办公软件数据处理的强大功能，进行材料各类数据的筛选和分类，将繁琐的数据计算变得方便快捷。随着精细化管理工作的不断向前推进，电子台账将最终取消手工记账，并在公司范围内的新承揽工程中全部展开应用，在实际使用过程中及时发现问题并及时改进，不断积累经验，使电子台账得到推广，提高工作效率。
五、加强月成本分析制度，推进精细化管理
施工过程中，应加强与各相关业务口的协调工作，要与经营计划科、技术科多沟通、多联系，掌握预算工作量与实际工作量中存在的定额与实际的差距，从而通过预算定额分析材料和实际施工中的耗用进行对比，找出定额节超数据与差距。
在施工过程中重点做好成本核算的考核，加强月成本分析制度，做好预算工作量盘点与实际工程进度同步，实际工程进度的盘点与材料的耗用保持一致，确保月盘点资料各类数据的准确性，只有数据准确了，才能使月成本分析的各类数据有意义。通过成本精细化管理制定的量化目标，进行月成本分析。通过分析找出产生差异的原因，并采取有效的措施进行纠正处理，同时将各类资料及时报送公司材料科、审计科和经营计划科核实。
六、加强人员管理，向精细化管理实施较好的单位学习，借鉴其管理经验，提升管理水平
重视人才管理，不断加强人才的培养和引进，并采取多样化的方式进行业务知识培训，不断提升材料管理人员的管理水平。各工程应设置合理的组织机构，职责分工明确，规范各个职责范围内的操作要求，各负其责。并采取“走出去，请进来”的方法，向精细化管理实施较好的单位学习，借鉴其好的管理经验，取其所长，补己之短，努力提升自身材料管理水平。
七、根据实际材料成本，测算出精细化管理目标数据
根据材料设备管理规定，工程竣工30日内完成材料成本的结账、对账、封账等各类账务处理，然后根据月耗表中成本的归属分类汇总，依据本工程竣工工作量盘点预算，进行预算数据和实际数据的对比和分析，并根据量化目标，最终得出各成本量化数值，以及各数值的量、价组成数据，测算材料消耗经验数，找出定额与实际耗用的不同之处，找出施工中应归避的定额与实际的潜在风险，为以后的工程投标、成本控制提供决策性依据，并逐步推广，达到精细化管理的目的。
总之，精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，我们能够测算预算出经验数据，从而把材料成本控制达到最优。我们的管理工作就是要体现追求利润最大化这一企业本身特有的性质，就必须注重细节，精益求精。我们应该按照精心、精细、精品的要求去做各项管理工作，需要改变心浮气躁、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排、精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念，倡导宏观正确、责任明确、措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。
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