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工作分析是企业人力资源管理的基础性，工作分析的出发点是对其背景信息进行深入的分析，它是整个工作分析赖以进行的基础，其落脚点是解决企业当前的实际问题。本文将从工作分析的内容与方法两个方面，说明工作分析过程中加强对企业背景进行分析的必要性和重要性。 关键词：背景分析 必要性 方法 应用
在工厂生产过程中，当生产设备出现了故障，工人可使用现有的工具维修设备，解决问题。管理过程中的许多问题也是需要先制作相应的管理“工具”，借此解决遇到的管理问题。工作分析作为一种管理方法，最终是为了解决一定的管理问题或达到一定的管理目的，但是工作分析本身不能直接解决管理问题，它是通过工作分析，设计编制出适合企业需要的职位说明书等相关文件来解决企业的管理问题的。因此，对工作分析这种管理手段较为直观、完整的解释便是通过编制职位说明书等相关文件解决一定的管理问题或达到一定的管理目的。由此可见，职位说明书的形式特点显然受制于所遇问题的具体内容。这就类似于医生给病人看病，只有在充分了解病人基本情况（性别、年龄、病史）和病状的基础上对症下药，才能保证药到病除。因此，在工作分析的整个过程中，对企业背景信息进行深入的分析至关重要，这一阶段的分析成果将明确企业存在的问题，决定工作分析的目的，左右工作分析的范围和方法，制约工作分析成果的具体形式，是整个工作分析项目赖以进行的基础。
然而，在国内所有有关工作分析书籍中，对进行企业背景分析的论述却相当有限。主要的内容由三大板块构成——工作分析的一般目的和作用、工作分析的一般内容和方法、工作分析成果的一般形式，也即教材只是向读者展示了工作分析一般可用于哪些目的、一般要分析哪些内容、一般会使用哪些方法、工作分析的成果一般会具有哪些形式，但是却没有论述这几大板块之间的联系。通俗地讲，也就是说只是告诉读者工作分析一般可以用来解决哪些问题、一般会使用哪些方法，但是却没有告诉读者如何发现问题、如何选择正确的方法解决相应的问题。也就是说不知道为什么要写这些内容、用这种方法等。等于是无源之水、无本之木。这就容易使读者陷入这样一个误区——仅是从工作分析的一般目的及其成果的一般形式出发，确定工作分析的具体目的和职位说明书的具体形式。这显然只是从工作分析本身出发考虑问题，而没有从企业的实际需要出发，所以结果还是纸上谈兵，效果不佳。
在工作分析工程中，重视对企业背景进行分析，需要从内容和方法两个方面进行。
一、在内容上应该做到的几点
(一)强化对企业背景的分析 如图1所示，进行企业背景分析是整个工作分析过程的第一步，也是至关重要的一步。这一阶段的分析成果将明确企业存在的问题，决定工作分析的目的，指导工作分析的方向，左右工作分析的范围和方法，制约工作分析成果的具体形式，是整个工作分析项目赖以进行的基础。
 （二）企业背景分析的方法和技术 本文认为，企业背景信息分析包括分析企业的基本信息和识别企业进行工作分析的前兆，后者又包括识别企业的现实问题和潜在问题。
1、获取企业的基本信息
主要是了解企业的名称、性质、形式、规模、所属行业和产业类型、运营情况以及组织结构等方面的内容。这些信息主要是帮助我们形成对企业的整体印象，在确定工作分析的方式、规模与效度上有一个大致的方向；同时其中的一部分内容，如企业所属产业类型等也是选取分析方法时需要考虑的重要因素；组织结构则是我们进行工作分析的平台。
2、识别企业进行工作分析的前兆 以下以某公司人力资源管理方面的问题为例。现实问题的识别： ①组建诊断委员会，公司决策层、管理层和各方面普通员工代表以个人身份参加，其意见也只是代表其个人意见（员工代表是分层抽样获得，这样做是考虑到方案的可行性，各层抽样时要保证随机性）。
②委员会每位成员独自列出他/她认为公司目前在人力资源管理方面存在的十大问题，给出重要性分数（4分—非常严重，3分—比较严重，2分—一般，1分—不严重），并说明判断该问题存在的依据以及给分的理由。
③简单汇总第一次调查结果，并将汇总结果分发到每一位委员会成员手中。
④委员会每一位成员根据第一次汇总结果，独立地做出第二次判断。
⑤汇总第二次评判结果：对于某一问题，若60%及以上的人认为其存在，则保留该问题（此处不论具体得分）；若认为其存在的人不足30%，则剔除该问题（同样不论得分）；若有30%到60%的人认为它存在，并且这部分人中大多数认为该问题非常严重或比较严重，则保留待议，否则剔除。
⑥汇总所有意见，就保留下来的问题先进行内部讨论，达成一致意见。
⑦召集委员会成员开会逐一讨论待议问题，由待议问题的支持方（即认为该问题存在且严重的那部分人）陈述观点，由委员会全体成员投票打分。
⑧汇总讨论会结果，保留支持数超半数的待议问题，其余的予以剔除。
⑨对于保留下来的问题，计算每一个问题的算术平均分，并以此为基本依据，结合定性判断，将全部问题进行排序，列出问题清单。 潜在问题的识别： 将工作分析范围内涉及的全部人力资源管理问题与企业现存问题清单进行对比，就问题清单中没有涉及但对企业管理将产生重大影响的方面进行调查。调查时应使受访者就该方面对企业现状进行客观描述，然后汇总调查结果。由师生诊断委员会对该方面是否存在问题及问题的严重程度作出判断，将存在严重问题的方面列入问题清单中，形成最终的问题清单。
编制问题汇总表：
①分析问题清单，将性质相近和解决方法相似的问题进行合并；
②探讨各个问题之间的关系，明确核心问题和引致问题；
③根据之前的排序，明确各个问题的严重程度。
④编制问题汇总表。
注：核心问题是首先要解决的最为根本的问题，但不一定是最严重的问题，如工作职责不清可能导致任职资格不清和考评体系不公正，此处，工作职责不清是核心问题，任职资格不清和考评体系不公正是引致问题，要想解决后两个引致问题，则必须首先解决核心问题。但从表面上看，考评体系不公正给企业带来了最为严重的直接影响，因此，明确工作职责之后应当首先解决考评体系不公正的问题。 区分核心问题和引致问题是为了避免“治标不治本”的现象，提高解决问题的效率和效度——核心问题解决了，引致问题便迎刃而解，并且得到根本性的解决。（三）企业背景分析成果的后续应用
由工作分析专家组讨论产生以下结论： 1、根据问题汇总表，确定工作分析的目标。
2、根据问题的广度和深度确定工作分析的范围——纵向决定工作分析共涉及哪些层级；横向决定每一层级共涉及哪些岗位。
3、根据所选岗位的工作特点、分析所掌握各种方法的特点，结合企业的其他信息，确定对每一岗位的工作分析方法。根据背景分析成果，构建指标体系，设计职位说明书模板。具体分为三点。
①根据问题清单，选取分析指标；
②根据问题汇总表，明确各项指标之间的关系，构建指标体系；
③将指标按照一定的顺序排列，形成职位说明书模板。
根据上述成果，制作收集信息的工具。收集信息工具的设计要受到两方面的影响：收集信息的方法决定其形式，职位说明书模板决定其内容。
工作分析的教材介绍类似方法不仅是理论到理论，而且支离破碎，枯燥生硬，因为，作为应用性学科的教材就不可能有很强的逻辑性，而实际的企业管理问题却有着它内在的必然的逻辑联系。照本宣科，学生掌握不了工作分析的方法和技术，也不能真正理解其理论。教学中需要教师带领学生针对某一实际企业来一步一步进行操练，把书上的理论和方法串联起来，使学生搞清楚来龙去脉，才能对工作分析的目的、方法、技术有一个系统整体的认识。
二、企业背景信息分析与职位说明书的编制
职位说明书的编制就是按照一定的填写规则，将现有的工作信息填写在一张设计好了的表格中，这个过程类似于老师教会学生如何填写《大学生守则》，认为工作分析是一件非常容易的工作，无非就是填写几张表格而已，技术含量极低，即使没有经过专业训练的人也能做得好。本文认为，这些人之所以持这样的想法，很大程度上是因为走进了这样一个误区——将职位说明书的编写完全等同于工作分析。的确，编写几张合乎规范的职位说明书绝非什么难事，只要使用规定的标准术语，按照通用的规则编写即可。但是，要使编写的职位说明书达到实用的要求就绝不是件容易的事了。职位说明书的填写虽然是整个工作分析过程中最为关键的一步，但也是最简单的一步，真正体现工作分析实用价值和技术含量的环节是工作分析目的的确定、工作分析方法的选取和职位说明书模板的设计，而如图1所示，这三个步骤显然依赖于对企业背景信息进行的分析。
综合上文所述，进行工作分析不能从工作分析出发，更不能从职位说明书的编制出发，应该从企业背景信息调查研究出发。这就好像一位智者给了我们一把钥匙，告诉我们这把钥匙可以打开大漠中一座装满宝藏的城堡的大门，但是却没有告诉我们如何在大漠中找到这座城堡。那么，如何找到这座城堡呢？这就是对企业背景信息进行深入的分析研究。 |
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