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文/孙荣 北京明源高级咨询顾问
L集团（外企）中国区负责人招聘预算管理负责人的考评问题：不要告诉我你原有企业的方法，请告诉我你会做零基预算吗？
W集团（国企）CEO招聘预算管理负责人的考评问题：（1）请告诉我你原来所在企业怎么做预算管理？（2）原企业预算管理编制方法有形成文字体系吗？（3）来到我们企业你会怎样开展预算管理工作？
由上述招聘问题可从某个侧面反映国内外企业对于预算负责人的要求和对全面预算的理解。W集团是国内某大型地产集团，面对2008-2009地产市场大变局，为了顺利渡过危机，集团管理层2009年积极启动全面预算管理模式，制定了预算管理操作手册、实施目标，从业务预算编制方法到经营成果报表输出，方方面面均已形成文字体系，然而时至今日，W集团预算管理体系仍未能有效推行。原因何在？
全面预算管理不仅仅是方法论
全面预算管理在于知，更在于行。预算管理应从管理实践开始，从零基预算开始，编制月度滚动预算并有效执行。月度滚动、季度滚动、年度滚动，进而引导未来的月度、季度、年度、战略预算。
首先，全面预算应以业务预算为起点，搭建起业务与财务的高度集成链，通过实时动态监控，确保资金链条，及时调整、修正管理方向，最终实现企业目标利益合理最大化。
其次，进行口径管理。业务预算口径应精细配合财务预算。预算财务成果体现在企业三大报表：利润表、资产负债表、现金流量表。业务预算与财务预算口径是否精细配合决定预算集成度的高低。
再次，建立绩效体系，不打折扣有效执行。有效执行是评价全面预算成败的关键。
全面预算管理两个阶段：基础管理与战略决策
从全面预算管理的两个阶段即基础管理全面预算和战略决策全面预算，可见实践的经验积累对全面预算管理的根基性作用。基础管理全面预算是预算体系建立的开端，与战略决策全面预算所涵盖的内容一致，包含指标预算体系、业务预算体系和财务预算体系。基础管理全面预算是管理决策的奠基石。
1.基础管理全面预算
基础管理全面预算阶段应注重编制足以反映现实的预算，为管理提供有用信息，同时避免各部门间的分散化和冲突。这一阶段主要实现预算管理的四大职能：规划、协调、控制和业绩考核。
基础管理全面预算建立形成过程中，编制、执行、控制和调整都不容忽视，否则将影响预算体系的效果。在管理经营目标确立的方向下，以业务预算为起点，进而对投融资及现金收支等进行预测，编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等要素在内的预算管理体制，依据对职能部门授权的程度进行预算管理细化，避免过细过繁，让授权名存实亡。
基础管理全面预算是企业内部管理体系，与企业成熟的核算体系有着时间、口径上的差异，因此推行基础管理全面预算时必须完成预算体系、核算体系的对接，以确保预算体系的完整、准确性。同样地，基础管理全面预算是管理决策的重要工具，其与管理层次间的合理平衡的分权也会对企业管理产生有益的帮助。换言之，基础管理全面预算推行的同时，也应是审批授权体系（事项审批、支付审批）建立的时点。
N企分年度循序推进其预算体系、授权体系、核算体系，逐年循序下放预算管理业务模块；逐年循序调整授权，实现决策与分权合理平衡；逐年缩小预算核算口径差异，确保预算准确完整。
2.战略决策全面预算
战略决策全面预算与基础管理全面预算并不是一种简单的先后顺序，战略决策全面预算是全面预算管理中的高层次管理，在于经营成果预算中目标利益最大化能否及时、有效反向指导业务预算。以下通过三个案例来说明。
【案例1】
资金结构对目标利益的影响反向指导销售预算、成本预算中的资金缺口管理（如图1）
虽然任何筹资方案都可以满足企业对资金的需要，但资金成本的高低决定了企业税收负担的轻重，最终影响目标利益额。
资本结构是否合理，将直接影响投资者的综合收益。所谓资本结构是指企业筹资的负债资本和权益资本的比例关系。按照我国企业所得税法的规定，负债筹资支付的利息依据利息所属期的产品完工、在建状态可以计入财务费用，作为税前的扣除项目，或者通过资本化在未来的收益中结转对应的成本支出实现所得税前扣除。两种利息处理都具有抵税作用。而权益筹资时，支付的股息不能作为成本、费用开支，只能在企业税后利润中分配。可见与权益资本相比，负债具有明显的节税效应。那么，如何看待负债经营在筹资结构中的财务杠杆作用呢？一般而言，如果企业息税前的投资收益率[息税前利润/（权益资本＋债务资本），即每单位投资成本可以获得多少息税前利润高于负债成本率[利息/（筹资额-筹资费用额），即筹集1单位的资本需要多少成本]，负债比重的增加可提高权益资本的收益水平。负债最重要的杠杆作用在于提高权益资本的净收益水平，这一点可从以下公式得到充分反映：
可见，只要企业息税前投资收益率大于负债成本率，上述公式的结果是：权益资本收益率>息税前投资收益率，即财务杠杆作用使得权益资本收益由于负债经营而绝对值增加。换言之，就是负债资本取得的利润贡献给了权益资本。不过过多的负债融资会加大企业的财务风险。因为负债利息必须固定支付且债务到期必须偿还。
确定合理的资本结构，合理引导销售预算、成本预算，指导资金缺口中的筹资预算，实现资本结构对目标利益的积极影响是战略预算中应关注的。
【案例2】
项目分期对目标利益的影响反向引导成本分期安排
项目分期安排对目标利益的影响是什么？就成本预算而言，开发前提一致的情况下，开发成本总额不会因如何分期开发而增减。成本分期直接影响的是分期结算的税收利益。
表1土地增值税负测算结果中，策略一规划许可证分期税负大于预售许可证分期，相反，策略二规划许可证分期税负小于预售许可证分期。企业应该综合评价自身的税负风险承担而决策规划许可证分期和预售许可证分期的策略可行性，甚至重新安排分期计划，实现目标利益合理最大化。上述测算模型仅反映了企业土地增值税负率的差异，而企业综合税负率对目标利益的影响是战略决策预算中值得关注且具有深远意义的。
【案例3】
项目预测的利息费用高低引导借款合同的签订内容
土地增值税中财务费用利息支出，凡能够按转让房地产项目计算分摊（能够准确计算各分期项目使用资金）并提供金融机构证明的，允许据实扣除，但最高不能超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额。其他房地产开发费用（销售费用、管理费用、非利息财务费用），按取得土地使用权和房地产开发成本之和的5%以内计算扣除：开发费用最大扣除额=不超过银行贷款利率计算的实际利息+（土地使用权+开发成本）×5%。
凡不能按转让房地产项目计算分摊利息支出或不能提供金融机构证明的，房地产开发费用按取得土地使用权和房地产开发成本之和的10%以内计算扣除：开发费用最大扣除额=（土地使用权+开发成本）×10%。
显然，选择适当的利息方案，实现开发费用税法最大化扣除，对实现企业价值最大化有利。
情形假设一：一个房地产项目开发，取得土地使用权和房地产开发成本为每平方米5000元，此项目能够计算分摊并提供金融机构证明。销、管、财（不包含利息）实际费用合计大于500元（5000×10%）。
情形假设二：一个房地产项目开发，取得土地使用权和房地产开发成本为每平方米5000元，此项目不能够计算分摊并提供金融机构证明。销、管、财（不包含利息）实际费用合计大于500元（5000×10%）。
不同假设情形下房地产开发费用的计算如下:第一种情形下，可扣除的房地产开发费用=利息费用+5000×5% =利息费用+250元；第二种情形下，可扣除的房地产开发费用=5000×10%=500元。
在上述情况下，若预计利息费用高于250元，即第一种情形可扣除开发费用大于第二种情形，因此应力争按转让房地产项目计算分摊利息支出，并取得有关金融机构证明，以便据实扣除有关利息费用，从而增加扣除项目金额；反之，如果预计利息费用低于250元的话，那么就不必按转让房地产项目计算分摊利息支出，也不必提供有关金融机构证明，以便多扣除房地产开发费用，达到增加扣除项目金额的目的。
由于利息扣除标准一经确定无法更改，所以必须基于高准确的预算作为方案实施的前提。同时还需要考虑利率标准对其他税收的影响，如企业所得税等。
小结
现实中，基础管理全面预算推行中往往出现瓶颈：人人都企图讨价还价而将预算数字压低，每个部门和个人创造的可能是最低产出！战略决策全面预算应该承担起企业全部门、全员工积极参与、高效协同的价值最大化管理角色。其重点在于预计企业生命周期内将会发生什么，但不一定知道何时会发生，重心放在“什么”上，而不是“何时”上。如果对“什么”的判断是正确的，那么对“何时”大可不必过虑。
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