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企业文化建设“四步曲” 十九局电务公司 真正的企业文化不是悬在组织上空的，也不是印在手册上的密密麻麻的抽象文字，更不是没有实际意义的条条框框，而是真正通过制度与机制的手段贯彻下去了的、真正被全体员工接受、认同并变成自觉行为的无形资产。 许多去海尔“取经”的人感触最深的，一个是张瑞敏对企业文化建设的重视。他曾说，塑造企业文化是企业高层领导最重要的责任。另一个就是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观、推出代表理念与价值观的典型人物和事件、在理念和价值观指导下制定保证这种人物和事件不断涌现的制度与机制”。正是这两个特别之处、关键的“四步”，保证了员工对“理念和价值观”的广泛接受并认同，使得类如海尔、蒙牛企业的企业文化建设充满生命力、充满创新力、充满执行力。 第一步：企业领导者自始至终重视企业文化， 这是企业文化建设取得实效的关键 作为企业核心的企业领导者，他的追求、价值判断必须通过企业定位、企业发展战略等体现出来。而这些都将通过具体的管理行为经过管理层的决定、指挥员工的行为，同时也通过企业文化影响员工的思想，最终决定企业价值观的形成。完全可以说，有什么样的企业领导者就有什么样的企业价值观，有什么样的企业价值观就有什么样的企业文化。可以说，企业领导者是企业文化的缔造者，企业领导者要把企业文化建设当成企业长远持续健康发展的最根本的动力源和助推器，带头践行企业文化，做企业文化的示范者，这是企业文化建设得以顺利开展并取得成果的前提条件。 有专家说，蒙牛文化的执行力强主要源于两点：一是机制，二是企业家。蒙牛的企业文化整体方案在企业成立之前就确立了，并且被总裁牛根生提到了企业基因和生产力的高度。牛根生崇尚文化，所以整个蒙牛也就非常“文化”：蒙牛文化在蒙牛如同“圣经”，成立于2003年的商学院作为文化培训的专门机构为其“布道”，商学院职业文化培训师是“传教士”。蒙牛要求全体员工必须都会背诵文化，蒙牛的高管包括牛根生本人都必须成为一个虔诚的“教徒”，按照“圣经”严格规范自己的思想和行为并做出表率，等等。总之，蒙牛打造文化执行力的根本指导思想是：勉强成习惯，习惯成自然。 第二步：企业领导者提出符合企业特点的文化理念，并强制员工背诵下来 辩证唯物主义认为，社会存在决定社会意识，社会意识对于社会存在具有巨大的反作用，先进的社会意识对社会的发展起着巨大的促进作用。企业文化正是通过从发掘人的意识潜能、开启人的创造智能、调整人的精神状态，达到员工与企业发展的协调。 企业文化就像是基因，不同的企业就应该有不同的、但符合本行业、本企业特点的企业文化内涵。作为企业价值观的缔造者、企业观念转变的带头者和企业文化创新的推动者的企业领导者，提出符合本企业特点的企业文化理念的前提条件，就是要对目前企业的文化特点进行深入调研，并做出合理的定位。即先完成本企业的文化个性称量与定位，然后才能提出符合企业实际特点的文化理念，包括企业价值观、企业目标、企业精神、企业管理方针等。 比如海尔公司在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上争得一席之地？只能靠质量！于是张瑞敏提出了海尔的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，对产品质量实行“零缺陷、精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。 企业文化理念确定之后，必须要让所有员工背诵下来。为什么非得要背诵下来呢？因为我们不可能每天拿着文化手册去工作。一个成年人在工作之余，脑子里没有什么东西是根深蒂固的。但是先背会一些理念性的东西再去做事，这些理念和思想自然就会影响到他们的行为，进而这些理念和思想自然就会根深蒂固。 第三步：推出诠释企业文化理念的典型事件，并深挖事件背后的深刻意义 但是，抽象的理念并非每个人都能理解，让员工接受、认同，让文化真正落地，最后变成自觉行动则需要教育学习、强制执行、养成习惯等一个完整的过程。这就需要企业领导者要及时抓住每一个能代表或诠释文化理念的行为与事件作为先进理念的注脚，并进行宣传，使企业文化理念真正被员工们理解和认同，并逐渐演变成习惯和自觉行动。这个过程要奉行自上而下的原则。 比如张瑞敏提出“有缺陷的产品就是废品”的质量理念后，于1986年果断地推出了“砸冰箱”事件。此次事件过后，海尔员工们内心受到了极大的震撼，对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身地感受，这个理念就会被员工们认可。 相反地，现在很多企业在企业文化建设方面，理念提出来了，但不符合企业特点，“水中月雾中花”，难懂又难记。要么就是没有高层管理者的推动，经费也不能保证，仅仅停留于喊喊口号、贴贴标语、至多是做足“面子”工程这个层面上。致使员工们对企业文化于企业全面建设的巨大推动作用产生怀疑，企业文化工作者干着工作没底气，没信心，没热情，仅限于被动应付状态。这样的企业文化建设不是真正意义的企业文化，也是不能成功的。 第四步：建立健全宣贯企业文化理念的保障机制，并强力推行到底 企业文化理念提出来了，代表先进理念的典型事件也有了，企业文化建设是不是就到此为止了呢？绝对不是！接下来要做的，就是充分挖掘典型事件背后的重大意义，借机将文化理念外化为制度，建立健全宣贯企业文化理念的保障机制，并从上至下把这种机制坚决执行到底。 比如海尔在推出“砸冰箱”事件后，紧接着组织全员展开了关于产品质量的大讨论，员工们就如何保证产品质量、如何担起岗位职责进行了深刻地内省与反思。人们开始思考这样一个问题：如何才能使“产品质量零缺陷”得到机制的保证？他们是这样做的：在每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。“有缺陷的产品就是废品”的质量理念最终被贯彻下来。 也就是说，企业文化理念本身作为一种纯文字的东西，如果员工脑海里没有记住它，工作当中没有宣贯它，机制上没有保证它，它就是一堆没有任何意义的纯文字。企业文化唯有突出企业特点，唯有被员工们牢牢记住，唯有融入工作的每一个程序，唯有企业领导者带头示范，唯有建立健全起保障机制和制度，才能是真正意义上的企业文化，才能真正发挥它对企业的巨大推动作用。这样的企业文化才最具魄力，最具活力，最受欢迎。 |
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