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在我的上一篇文章《为什么创新型收购是一个好主意》（Why Innovation Through Acquisition Is Such A Darn Good Idea）里，我就商业创新生态系统里并购的至关重要性发表了评论。站在一个创业者的立场上看，并购给出了合算的股东退出条件。而从一个上市公司的角度出发，创新收购是一个通过首先让初创企业去风险化从而进入激动人心的新技术或新市场的正当途径。 然而历史证明，在交易完成后，至少有一半的收购案例恶化了（不少研究和论文估算有多少并购交易未能满足金融预期，这个比例从50%攀升至高达90%）。 所以通常从一个初创企业的角度来看，好消息是，企业家、期权持有人和投资者实现套现；坏消息是，员工们发现自己在一个缺氧官僚主义环境里，初创企业的客户陷入混乱，甚至最终像孤儿一样被抛弃。而从收购企业的角度来看，这是一个很常见的对商业优势的寻求——通过某种组合获得新产品、开拓一个新市场或新地区、增加市场份额、比自然速度更快速的增长、以及规模经济——但却未能实现。    我曾在多个场合处在并购案的两方立场，向上市公司出售我的初创企业，也做过收购方。我曾分别作为执行官、董事会成员和顾问见证收购案，并且我经历过完美的、平庸的、甚至灾难性的结果。 从这个角度来看，下面是我列出的并购案事后就土崩瓦解六个主要原因，以及你能做点什么。 1. 错误的战略协调度测试 如果被收购公司与母公司的核心竞争力所在相去甚远，收购可能并不是个好事情。一个公司如果主要通过目录和互联网向其商业客户销售产品，一般来说，对这样依赖直接销售的公司的收购应该非常谨慎——即使其产品在同一行业。同样，如果一个公司的传统优势在于向企业销售产品，那么在进军顾客导向业务之前需要三思。咨询公司因为这个出名：即收购一家软件公司通常是由于母公司客户使用这类软件应用程序，而这类应用程序在咨询公司的专业里来看（与母公司业务）是处在共同的一个广泛领域，然而接着他们发现销售B2B应用是完全不同于管理咨询业务的。解决方法则是一个实在的预先战略审核：不要逾越你的核心竞争力，然后问问你的目标公司是否符合你的战略、你的运营和你的分销渠道。 2. 制定了错误的交易结构或价格 我们都知道如果收购方在拍卖环境上花费太多，那么它将很难完成收购来拿出很好的ROI数据。为了保护自己，一些收购公司喜欢构建这样一个收购结构：将收购价格的一半甚至更多保留建立在未来的业绩表现上。但要小心：这样的盈利能力支付计划可能会对收购公司出其不意的产生一些反效果。例如，如果主要的支付指标是基于收购后的销售业绩，而99%的销售人员为母公司工作——因此既不知道也不被销售指标激励——然后被收购公司的员工很可能会因为无法控制实现主要支付指标而感到很沮丧。我曾经见过类似的事情发生在产品交付导向型的盈利能力支付计划上：好消息是母公司额外雇佣了数十个产品开发人员，但坏消息是这个新组建的产品团队里只有一小部分人知道或者被达成被收购公司的主要盈利能力支付指标所激励。在这两种情况下，基于未来业绩而支付的善意的交易结构最终将产生意想不到的后果甚至使交易恶化。而更好的选择——说来容易做来难——是预先谈判好一个公平的价格。 3. 误读新公司文化 两家公司处在同一个行业并不等于两家拥有相同的文化。对于收购公司的整合小组而言太容易有“赢家综合征”的得意，这正是新员工最担心的事情。而如果他们能带自己的四样东西：诚实、人性、谦虚、和幽默进入新公司的办公室，就会好多了。 4.沟通不清晰或者不足够 在缺乏信息和清楚交流的情况下，谣言将四起，而收购公司的员工将设想最坏的情况。整个团队交流，而不仅仅是高管。沟通清晰、真诚、一致。如果有坏消息，一定要一次性将它全部发布，不是部分，然后表明这是所有的——这样人们不用提心吊胆地等待最后结果。另外，当你认为你已经充分沟通过了的时候，你仍然还有四分之一的路要走。 5. 盲目的只关注并购本身 不要设想所有的整合都是好的。我太常看到母公司坚持修正那些并没有问题的东西。被收购公式已经建立一个强大的品牌，但母公司坚持要用一些公司惯用的命名规则来“改进”它们。新标准被强制操作，从而挫伤团队士气。一个小的销售团队有明确的账户权威，但母公司知道更多，并让刚被收购方提供其销售队伍的价格清单上1,400个匿名产品。被收购的产品按原样运作的非常好，但母公司坚持重建它，以便能精确地纳入母公司的技术架构——从而惩罚客户和冻结所有产品升级几年。底线是不要太严厉控制。如果这个公司值得收购，它可能值得信任、提供资金并支持其兴旺。 6. 不要过度关注客户和销售（与成本协同效应相比） 收购案成功最根本的标志是财务业绩，在这一标准上，关注收入增长比成本控制要重要的多。一个富有洞察力的麦肯锡研究(发表于十年前，但其结论仍完全有效)指出，收益上的微小变化可以比成本节省计划的重大变化更重要。在一桩兼并案中收益增长上1%的缺口需要成本节约上25%的提高来弥补，维持正常轨迹并创造价值。相反，你的刚被收购的公司只要达成超过收入增长目标的2%到3%便可以抵消成本控制上50%的失败。 而你能做的最坏的事情就是在收购之后的一个销量立马下降——这实在太常使一个新合并的团队和客户基础困扰了——因为你永远不能弥补那些损失的销量。知道了连续收益的重要性——也叫：销售势头——母公司应该做的第一件与被收购公司团队相融合的事就是走出来站在客户面前，告诉他们将发生什么，并让他们安心。然而令人惊讶的是这种事情极少发生。在与被收购公司的员工及他们的客户缺乏清晰沟通的情况下，谣言和消极的假设将会填补这一空白。所以走出来站在你新获得的客户面前，告诉他们他们仍然被爱，并给他们清晰的、舒服的、一致而真诚的承诺。另外，当你认为你已经和你的新客户完成了沟通的时候……你可能还有四分之一的路要走。
Jim Price是一个连续科技创业者，同时也在密歇根大学罗斯商学院教授企业家精神和创新 |
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