浅谈路桥施工企业项目成本管理

浅谈路桥施工企业项目成本管理  

作者：钟王攀

　　1. 背景概述

　　广东长宏公路工程有限公司是近年来国内公路桥梁工程施工行业中快速崛起的一颗新星，公司成立于1992年，前身是广东省长大公路工程有限公司下属第十六工程分公司，于一九九八年一月改制成立具备独立法人资格的股份制企业。二OO一年初，与重庆市交通科研设计院（交通部重庆交通科研所）、重庆交通学院等进行资产、人员重组，重新组建新的广东长宏公路工程有限公司，实现了强强联合，为公司的发展打下了坚实的基础。经过近八年的跨越式发展，公司已积累了相当规模的人力、物力、财力，成为广东省内唯一一家从国有企业分离并经股份制改造后具备公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、桥梁、路基、路面工程专业承包一级等多项专业施工资质，实力雄厚的民营企业。

　　近几年，随着国内外市场经济形势的变化，企业面临着激烈的市场竞争。作为路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，是一个多部门、多专业的综合全面的管理，涉及到对人、财、物进行有效的计划、组织和控制，其中包含了施工过程中的施工、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。对此，企业的领导也认识到随着企业的不断壮大发展，项目管理技术也应该而且必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目管理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。

　　在此背景下，广东长宏公路工程有限公司决定应用“PowerOn普华项目管理集成系统（以下简称PowerOn）”协助进行项目管理，提高项目的管理水平。PowerOn是包含进度、合同、成本、采购、质量、人力资源、沟通、风险、HSE等模块的项目管理集成系统，借助该系统加强企业对各项目的有效控制，提高企业工作效率，进而提升企业管理整体水平。本文主要讲述以计划为核心的成本动态管理在长宏公司的应用。

　　2. 施工企业项目成本管理模式

　　2.1 成本管理的概念

　　20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业越来越意识到：在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。在社会主义市场经济体制中，企业自负盈亏，自主经营，以谋取经济效益为企业首要目标，企业经济效益的好坏，不但关系到企业的发展，而且决定着企业的生存，企业经济效益的好坏又是企业成本管理的体现。

　　这对于交通运输业，尤其是路桥施工企业是机遇与风险同在。在工程招投标工作中，业主及其委托的咨询单位编制标底是以社会平均价格为基础。因而，企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价标准体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招标投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解，同时，施工企业面临市场竞争时，由于施工企业生产供给能力的缺乏弹性，必然长期面临买方市场，买方市场中，企业生产成本决定了产品价格，也决定着企业市场份额的大小。在技术水平等其它条件基本相同的情况下，哪一个施工企业成本管理得好，就必然在市场竞争中占有优势。

　　可以预见，在市场竞争日趋激烈的环境中，施工企业必然越来越重视成本管理，而企业成本管理的重点又在于工程项目的成本管理上，如何加强施工成本管理，则是每个项目管理者必须面对的问题。工程项目的成本管理到底是什么？施工项目的成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实施工项目责任成本、制定成本计划、分析成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。本人认为这是狭隘的成本管理的定义。从广义上来讲，企业项目成本管理是一个全员全过程的管理，它体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从项目的生命周期开始每一道作业，每一道工序、每一个部门、甚至施工现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同项目基层部门的追求的一致性。因此，企业的成本管理是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各项目成员具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行项目管理与组织运作。

　　2.2 成本管理的模式

　　长宏公司在多年的实践中逐渐探索出一套规范化的成本管理模式，从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理到现在建立工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价等制度的成本管理，有效的将工程项目成本进行控制。主要包括以下三个阶段：

　　(一)成本的事前管理

　　成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策、和工程开工前制定的成本计划等内容。

　　(二)成本的事中管理

　　

　　这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：（1）材料费的控制；（2）人工费的控制；（3）机械费用的控制；（4）管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。 

　　(三)成本的事后管理 

    

　　工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。 

　　2.3 缺乏信息化的成本管理暴露的问题：

　　工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情，在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的。在长宏公司也同样出现这样的弊端，加上本身工程项目成本管理还不成熟、不完善，也会存在着很多问题。主要表现如下:

　　（1）施工过程中基本无成本核算，不能做到项目成本的日清月结，项目过程中基本不清楚盈亏，也就是无法实现实时动态成本控制，不能掌握项目进行中盈亏状况。

　　（2）计划性较差，甚至脱离了计划，劳务、材料、机具设备的使用基本没有控制，这样就更谈不上资金计划的准确性。 

　　（3）成本信息的滞后造成不能及时收集、传递、处理、储存项目进行过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

　　（4）成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上，成本失控，已是既成事实。

　　3. 借助PowerOn实现成本的动态管理

　　施工项目成本管理信息化是利用计算机网络及相应的软件系统，收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息。构建项目(也可上升到企业)的数据库和信息平台，并将信息加以分析利用，为数据纠偏提供参考。从而达到整改薄弱环节，提高施工管理水平和成本控制水平的目的。

　　3.1 PowerOn提供的三种成本动态管理思路

　　PowerOn基于项目成本的管理包括三个角度：费用科目、WBS及工程量分类。系统可以提供通过基于费用科目和费用类型构建的费用工作表进行项目费用的跟踪与控制；也可以通过WBS进行进度和费用的综合检测（赢得值方法）；也可以通过工程量分类，基于总包和分包进行工程量和费用的对比。

　　（1）费用工作表方法：是国际基于合同进行费用跟踪与控制的通行做法。通过费用工作表将所有涉及费用的业务工作有机地联系在一起，无论是收入或支出,无论是实际发生或即将发生,甚至于可能发生的费用,通过费用分摊全部反映到费用工作表中，而这些费用工作表可以按企业的自身情况进行完全自定义。通过过程管理达到费用控制的目的。此种方法的重点在于对项目费用科目的定义，以及对每笔发生费用的费用分摊。

 

图2 费用工作表方法

　　（2）基于WBS-作业的进度、费用综合检测（赢得值）方法：是国际基于工作包分解进行费用控制的通行做法。通过对每个工作包的实际进度反馈与跟踪，对比计划值和实际值的差值，从而动态掌握项目进行过程中进度以及成本的偏差。

　　（3）基于工程量分类进行总包和分包的对比：如果项目不能做好WBS和费用科目的划分，就无法使用赢得值和费用工作表的方法进行费用控制。基于工程量分类进行总包和分包的对比是国内的传统做法。PowerOn系统同时也可以根据企业的需求，使用同一套数据，基于以上三种思路去进行成本的动态管理。

　　3.2 系统需求

　　在对长宏公路公司成本管理的现状和规划的调研和详细分析的基础上，信息化成本动态管理不仅需要发挥软件工具的作用，而且能够起到多方协同工作平台和决策分析作用，主要需求包括： 

　　● 以项目进度为基础，进行项目成本的动态控制，能实时反映各个项目的进度情况和成本费用情况。

　　● 软件需要完成项目收入（业主清单计量）、目标成本、计划成本、实际成本三类数据的动态跟踪、分析、汇总和比较。

　　● 完成对主材，大型机械，劳务分包数据的分析，汇总，和比较。

　　● 成本控制过程中，出现材料价格浮动需要调整计划，或者成本费用出现偏差需要调整更新计划，系统有一定的灵活性去处理这些变化。

　　● 按国家颁布建设工程项目管理手册中对成本管理的要求，采用赢得值的方法进行管理。

　　3.3 系统设计和主要功能

　　针对长宏对成本管理的需求，结合PowerOn动态成本管理的第二、三种思路，紧密围绕计划，以计划为核心，贯穿项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。    

　　(1) 成本计划阶段 

　　公司承揽到施工项目后，按照工程量清单进行成本单价分析并形成《单价分析表》，根据单价分析表汇总成《成本分析清单》,然后加上其他费用合成《成本计划汇总表》从而形成项目总的成本计划。通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制成本的有效手段。

　　PowerOn系统的成本控制体系包括：与业主形成的合同预算，与项目经理部形成的目标成本，项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本，以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“四算”，继而进行成本的控制、核算与分析体系。

　　“合同预算”和“目标成本”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本”和“计划成本”之间是参考关系，因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同，而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同，决定了计划成本参考“目标成本”的管理力度。“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。“四算管理”是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。 

 

图4 P3E/C进行计划编制－与PowerOn无缝接口

 

　　(2) 成本控制阶段

　　在 WBS 的树型节点上进行成本控制管理。首先在 WBS 节点上放置时间信息，同工程进度计划结合起来。然后把工程费用、成本按 WBS 拆分到工程细部节点上。这样在 WBS 节点上既有进度计划时间，又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看“四算对比”（合同预算、目标成本、计划成本、实际成本），随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。而项目的进度情况是通过每项WBS－作业的计划开始、完成时间，实际开始、完成时间来控制，将成本的数据跟WBS上作业的进度情况紧密联系，真正意义上实现“成本的动态掌控”。

系统的成本控制流程如图7，首先，根据中标合同，编制总的成本计划，在施工过程中根据进度情况编制阶段计划（如：周、月、季度等），由计划的工程量表可导出各成本要素的计划，如人、材、机等计划；人、材、机等业务按照各自的工作流程开展，在施工业务开展的过程中，系统自动对人工费、材料费、机械费等进行统计，综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本。阶段末，按照实际完成工程量，分别套企业定额或内部控制价和政府定额生成阶段计划成本、阶段施工预算和阶段和合同预算，通过 “ 四算对比 ” 和反馈，调整下阶段的预算，达到成本控的目的。

 

　　(3) 成本核算阶段

　　在项目实施过程中，在预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算施工项目在设置时间段内的“四算”成本数据、成本统计数据等。如下图WBS工作表“汇总统计”功能。

　　(4) 成本分析阶段

　　成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、机械费、其他直接费）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，寻求降低施工项目成本的途径。

　　动态四算分析：通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警，从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。 

　　“目标成本”—“计划成本”= 项目的计划利润空间；

　　“计划成本”—“实际成本”= 项目部的内控计划利润空间；

　　“合同预算”—“实际成本”= 企业的实际利润空间；

　　“目标成本”—“实际成本”= 项目的实际利润空间；

　　赢得值分析 ：赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC规范进行设计。

　　进度分析：SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS

　　SV>0，SPI>1 进度提前；SV<0，SPI<1 进度滞后；SV=0，SPI=1 符合进度计划；

　　成本分析：CV=BCWP-ACWP，CPI=BCWP/ACWP

　　CV>0，CPI>1 低于预算；CV<0，CPI<1 高于预算；CV=0，CPI=1 符合成本计划；

　　(5) 成本调整阶段

　　在项目实施阶段，工程量、进度计划、成本计划都要发生变化，比如工程量增减、随进度计划而产生的成本调整、成本单价变动，PowerOn都能提供相应的调整功能，通过分时间段来处理，比如本月开始调整某项人工费，则前期不变，本月之后变动等等。符合了长宏公司在实际操作运用中的客观要求，更真实有效的实现项目管理过程本身的动态和变化的特性。

　　4. 总结

　　PowerOn成本动态管理在长宏路桥项目上的运用，改进了项目成本管理工作的落后状况、提高了管理效率，同时对于跟踪过程成本、控制过程成本起到了积极的作用，或者说为项目成本的全过程、全动态管理提供了一条解决思路，成本动态管理信息化系统值得推广，长宏公司也为国内路桥施工企业项目信息化建设树立了成功应用典范。

深圳普华春天发展科技有限公司 钟王攀

本文由《普华通讯》杂志授权发布