有负众望的“五项修炼” 学习型组织在管理界引起强烈反响，但在建设学习型组织的热潮中，人们对其定义、条件、怎样建设、能否建成等关键问题，却没有深究。 一、《第五项修炼》中缺失的要素 1.可以成功建设学习型组织的前提是什么？ 按照《第五项修炼》（以下简称书）的作者（以下简称作者）所言，学习型组织之所以可能，有三条假设原因： （1）在内心深处我们都是学习者。我们不仅有学习的天性，而且热爱学习。 （2）工业社会的进化推进了学习型组织的建设，物质富裕必然诱发出向学习型组织演进的欲望。 （3）建设学习型组织最主要原因是，我们直到现在才开始理解这样的组织所必须具备的各种能力。 其中，第一条是判断，第二条是推论，第三条自相矛盾。作者指出，目前的学习型组织非常稀少，而绝大多数还处于探索中，既然非常稀少，怎么能提前理解这样的组织所具备的各种能力呢？ 以上三条假设都没有验证和证明。一旦这些假设不成立或不为多数人所认可，则建设学习型组织就失去了根基，其后一切论述将成为无本之木、无源之水。 事实上，作者多次谈及修炼会受到许多人和组织的抵制、学习实践要让我们个人承受很大压力，承认建设学习型组织是件不易的事，并非“在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望”。 2.建设学习型组织的动力和阻力是什么？ 作者认为似乎有三种动机激励着人们去开启建设学习型组织的艰难工作，即：寻求更好的模式来管理和推动变革、建立组织整体不断适应变化的能力、寻求更好的组织环境，而阻力则主要来自传统管理体制。 修炼的目标：共享的愿景、心智模式、认知、特性、承诺、意识；修炼方法：暴露“左手栏”、对真相的承诺、“深度汇谈”、“开放性”、“公德心”、“相互的探寻”、“协同校正”等。 从修炼方法看，涉及的不仅仅是怎样做的问题，还都涉及了人性、文化传统、道德修养、个人隐私、学识层次、宗教信仰、甚至是决策、权力以及利益的再分配等。从这个意义上讲，尽管作者也提到了来自外部压力的动力，但所论述的推动力总体上看是不够的，而受到的抵制也不仅仅来自传统管理体制，很多是心理和利益上的障碍。 3.目前存在非常稀少的学习型组织，还是只具有存在的可能性？ 作者指出，我们正处创新的路上的某一位置，任何人都不能说我们处在学习型组织之中了，就像不能说“我是一个开悟的人”一样。同时，作者认为现有的学习型组织非常稀少，但不论多少，还是有。 在书的末尾，作者引出了是否需要第六项修炼的想法，并认为是建立学习型组织的最关键的修炼。 综上，五项修炼只让我们看到了建设学习型组织的可能性。况且由于修炼是艰难的，更使这种可能变得渺茫。即便五项修炼做好了，也要等待出现另外的类似雷达、喷气式发动机之类的创新，才能使学习型组织成为普遍时尚。 4.如何建设学习型组织？ （1）“除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的”。 （2）我相信，小型组织是一个实施学习型组织修炼的关键技术。 （3）随着你把组织建设得越来越与人性相符合，你就在建设学习型组织。 （4）放弃世界是由相互分离、无关的力量形成的这种错觉，我们就能建立学习型组织。 （5）我相信，五项新“组成技术”（指五项修炼）正逐渐汇聚于学习型组织。 （6）建设学习型组织包括：协同开发系统思考、自我超越、暴露并重塑心智模式。 （7）建设学习型组织从来就没有灵丹妙药，没有固定的三部曲、七步法。 从上可知，这些要素之间并没有系统的逻辑关系和递进关系，建设学习型组织并没有具体办法和验收标准。 5.学习型组织是什么样子的？ 学习型组织一定是小型的、地方化自治的组织，而“权力下移是建设学习型组织的基石”。同时，领导要从控制者、指挥者变为设计师、管家、教师、率先修炼者等。 其实，具有这样的全部组织特征或部分特征的组织目前有很多，如SEMCO、GOOGLE、GORE等。同时，地方化、权力下放等组织的外部特征，在《流程再造》中也有类似的要求。 随着网络革命、信息时代的到来和人类社会的进步，必然会催生小型自我管理团队、领导职能转变等管理创新的理念与实践。这些管理创新都是时代的产物，而不仅仅是某种组织的特点或象征。 6.各项修炼之间的关系？ （1）系统思考修炼：五项修炼的观念基石，学习型组织的精神。 （2）五项修炼：学习型组织的基石，设计学习型组织的基石。 （3）自我超越修炼：学习型组织的精神基础，发展共同愿景的基石。团队学习的依赖。 （4）共同愿景：团队学习的基础。等等…… 各项修炼的关系互相嵌套，一种修炼重复多个基石，一个组织重复出现精神基础和精神，其含义含糊不清。 二、建设学习型组织前需要明确的问题 1.学习型组织还是学习中组织 作者没有定义学习型组织，只给出了“学习型组织的最基本的意思是持续扩大创造将来的能力”的说法，并给出两类特征： 第一类是有关组织和个人持续不断拓展能力方面的，如：在这样的组织中，人们能持续发现他们如何创造现实以及如何改变现实的，能持续拓展创造他们真心向往的结果的能力、能持续学习如何共同学习。因此称为学习中组织比较合适。 第二类是关于组织和个人状态的，如：机构“地方自治”，最大限度地使权力和权威从“顶部”或企业中心下移，使基层决策者面临各种问题等。这样的组织是一种新型组织，称为学习型组织比较合适。 本文观点： （1）Learning表示进行时，可译成学习中组织。 （2）比照学习型文化（Learning-oriented culture），不宜将Learning organization 译成学习型组织。 （3）企业有公益型、创新型、学习型等，而无论什么型式，都需要学习，再学习。因此，可译为学习中组织。 综上，Learning organization 应译为“学习中组织”或“正在学习的组织”，使该概念不隶属于任何类型的组织，更能体现这种理念的价值。 2.搞清楚个人愿景与共同愿景的关系 个人愿景“是内在固有的，是终极内在愿望”；共同愿景是从个人愿景中结晶和浮现出来的。作者没有明确如何形成共同愿景，并坦承：“如何找到共同愿景这个问题确实没有现成的公式和方法”。 作者一方面指出：“要保持一个与主流社会不同的愿景，是需要勇气的。为自己的愿景而坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征”。另一方面，又倡导自己报名和加入别人的愿景是个很自然的过程等，与自身愿景的独立性产生悖论。 作者说：“共同愿景是整个组织中的人们的内心的图景”。 又说：“团队中，共同愿景成了他们的个人愿景的延伸和扩展”，“团队学习要在开发共同愿景的基础上完成”，但没有说明愿景到底是组织的，还是团队的。 3.搞清楚团队学习与个人学习的关系 （1）“个人学习无时不在，但组织的学习却不一定发生”。“没有个体的学习就不会有组织的学习”。 （2）“团队才是现代组织的基本学习单位。除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的”。 从上述得知：个人学习是组织学习的基础，但不是保障。团队学习是组织学习的基础和保障。但个人学习能否保障团队学习，作者没有论述。 作者非常清晰地把学习分为个人、团队、组织三个层次，但在某些场合，又没谨慎对待这些层次的界限。如：“五项学习修炼是涉及个人自身的修炼” 与“当组织承诺履行自我超越的责任时”相矛盾：“如果组织中没有深度分享的共同目标”与“在团队中，大家有着共同的目标”相矛盾：“身处真正伟大团队的经历”与“描述这样一种组织经历”相矛盾：“共同愿景是整个组织中的人们的内心的图景”与“团队中，共同愿景成了他们的个人愿景的延伸和扩展”相矛盾。 4.搞清楚怎样判定“真心”、“真正” 书中用大量的“真心”、“真正”、“真诚”、“真相”来描述组织和个人，如：真心渴望、真正的信念、对真相的承诺、真诚面对等。 既然需要这么多的真心、真正，就一定会需要诸多标准来判断真心还是假心、真做还是走形式、自愿还是从众等。 三、《第五项修炼》的局限 1.忽略了人员参差不齐的影响 作者没有论述组织成员个人的受教育背景、民族文化背景、素质、持续学习计划、思维模式、学习能力、学习欲望以及已经掌握的知识、理解能力的差异等对建立学习型组织的影响。 2.忽视了修炼和做人的关系 修炼的目标是正确认识世界、认识自己，以便按客观规律把事情做好。但没有提及做人的修炼以及如何处理好做人与做事的关系。 3.没重视企业家精神的作用 不能单纯认为“九十年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”，因为谷歌、苹果、微软等成功公司，都更多地显示出企业家的创新精神。 4.很少提及实践对学习的促进作用 作者一方面强调，“除了实验之外，学习实践还是别无它法”，一方面又强调要系统思考，发现事情背后的结构性原因。 美国的金融管理需要在次贷危机后完善；祁连山野生保护区曾将狼群赶尽杀绝，但现在则采取保护性驱赶方法来实现和谐共存。这些后来才出现的系统思考都不是没行动之前静思和分析出来的。 5.修炼只是学习形式的一种 修炼并没有涉及现实中需要的各种技能、专业知识、工具性知识、环境知识等知识的学习。不仅如此，学习的形式也并不局限于团队学习或修炼。 四、目前不可能建立学习型组织 1.假设基础不牢 学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者；只有团队学习才能保证组织学习；只有团队学习才能保证个人愿景形成共同愿景。 以上三条假设中有一条不成立，整个理论基础都将推翻。 2.如何建设不完全清楚 “有许多关于建立学习型组织的要求我们还不知道”、“建设学习型组织从来就没有灵丹妙药、三部曲、七步法”。 3.如何确定共同愿景不完全清楚 “如何找到共同愿景这个问题确实没有现成的公式和方法”。 4.团队学习没有可靠方法 “尽管团队学习很重要，我们对它却还是所知甚微。在我们能够更好地阐释团队学习之前，它一直都会是个神秘的现象”。 5.各要素关系和可能结果不够清楚 描述学习修炼的词语多出自判断，如：可能是、我认为、我相信、我们可能、也许正因为、似乎有等。 6.五项修炼仅给出了可能性 作者认为，真正建立学习型组织，还需要新的创新出现（可能是第六项修炼），才能使学习型组织成为时尚。他期待：“也许在看似不可能的地方，会出现一、两项发展，将导致一个全新的修炼——我们甚至在今天还不能把握的修炼”。 五、不能硬性建设学习型组织 作者初衷是希望组织放弃“根深蒂固的思想方法、行为习惯、运作方式、经理人的控制力、投资人的单纯逐利以及为逐利造成的成本‘社会化’”，但是，这种设想的实现不能单纯依靠组织成员的修炼来解决。管理是个复杂的过程，一定要做到各种因素的匹配与平衡。如，信息化手段与人性化、制度与创新、促进人员成长与淘汰不合格员工、追求利润与员工幸福感、激励与约束的平衡等。 通过修炼可以帮助建设学习型组织，但为什么“建设学习型文化在任何条件下都是一项艰难的工作”？本文认为是企业缺少变革的内在动力。如SEMCO公司在发现管理上的种种弊端后，经多方探索和渐进式实践，最后确立了改革方案；GORE在尝到了灵感带来创新的好处后，才实行了员工可以自由研发的管理模式；GE看到了官僚主义的危害后，才下决心拆除藩篱、精简机构等，都不是突发奇想，硬是搬来一套方法来改造公司，硬是通过反思来实现变革的。 《第五项修炼》初衷虽好，但由于作者没有对学习型组织进行定义，又十分肯定地强调：“九十年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”、“真正能在未来获得成功的组织，将是那些开发各级人员学习能力的组织”，造成了大部分企业在建设学习型组织中迷失了方向。在“亲眼看到学习型组织注定会遭遇的时尚和后时尚阶段的历史进程”后，作者指出：“重要的是我们创造现实，而不是我们给现实贴上的标签”。 |
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