 任何工作岗位都应该要有价值贡献的，这样，一个组织才是有效的。 不过，组织里面的管理者，价值贡献却很难衡量。 不像一线工作人员，做了多少产品？成交了多少客户？给公司赚了多少钱？都是可以计算出来的。 管理者是知识工作者，你不能因为管理者开了多少会？做了多少表格？工作多长时间？解决了多少问题？来衡量他的价值贡献。 KPI的达成也不能衡量管理者的贡献，有一些组织，KPI的设置本身就不科学，也不公平，导致有些管理者什么都不做也可能达成，还有些组织，团队本身就很强大，KPI的达成跟管理者的贡献也没多大关系。 那么如何衡量管理者在组织的贡献呢？这是组织应该要搞清楚的问题，也是管理者个人要搞清楚的问题。 因为每次人才的晋升，都需要看管理者的价值贡献，每年的年终评优，也要看管理者的贡献。 从价值贡献维度，我把管理者分为五个层次，也许对我们搞清楚管理者价值贡献有多大的问题有一些参考价值。 第一个层次：负贡献 负贡献的管理者就是搅局者。 那些品行有问题的管理者，总是把团队带偏，比如以权谋私，官僚主义，歪风邪气。 有些管理者格局不大，总是排挤不听话的员工，错杀人才。 管理者不懂管理，没有经营意识，不会做规划，浪费资源，错误决策，造成巨大损失。 一些管理者，为了找存在感，瞎搞一通，搅乱团队，惹是生非，涣散人心。 第二个层次：0贡献 比负贡献好一点的是0贡献。 0贡献的管理者就是我们常说的不作为，他们只会去做上级要求做的事情，而且还不一定能够有效地交付结果。 0贡献的管理者，总是瞎忙碌，去做一线员工能做的事情，把自己弄得看起来是有价值的。 实际上，他每天忙碌的事情是配不上管理者这个角色的。 第三个层次：基本贡献 有基本贡献的管理者，是问题的解决者。 他们能按时完成上级交办的工作和任务，下级有什么需求也会协助解决，客户遇到麻烦他会积极去处理。 有基本贡献的管理者，只要他们在，至少团队能够稳定地运行。 但是他们不会去主动做思考，如何创造更大的价值，如何让团队的贡献健康持续。 第四个层次：优秀贡献 优秀贡献的管理者，做事的方式相对不一样。 他们不仅是会干好“要我做”的事情，比如上级要我做的、下级找到我的、客户找到我的事情。 他们还会去做“我要干”的事情。 优秀贡献的管理者，他们是组织的连接者，在下属之间走动起来，把个人连接成团队。 在部门之间走动起来，站在组织的全局看问题，做出有利于组织的决策。 优秀贡献的管理者，他们是团队的引领者。 给下属团队提供正确的方向，确保大家做正确的事情； 营造团队氛围，激发团队动力； 优化工作流程，培训员工技能，提升组织效率。 第五个层次：卓越贡献 卓越贡献的管理者是开拓者，他们拥有外部视角，站在老板的角度考虑问题。 卓越贡献的管理者，除了做好团队的连接者和引领者的角色，他们还会给团队引入新的业务，通过新业务来养活团队，养活更多人。 卓越贡献的管理者，会给组织培养后备人才，保证组织人力资源的供应。 卓越贡献的管理者，会沉淀自己的知识和经验，贡献给组织，让组织可以重复去利用自己的成果。 |
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