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如果不是朋友相约，我很难留意到吴兴路上这间雅致的咖啡馆——老约克艺术空间。踏进门内，首先映入眼帘的便是门口那台足有一人高的立式老相机。据说民国初年，照一张相要花掉两石大米。看到这台相机，我才明白此言不虚。 正面靠墙的多层立柜上，摆满了各个国家二三十年代出产的打字机，有英文的，也有德文的??老板娘热情地向我们介绍旅居捷克的陆先生如何从欧洲跳蚤市场淘到这些宝贝。我当初是从打字机学习键盘输入的，我喜欢手指敲击机械键盘时发出的清脆击打声，宛如一曲美妙的音乐。 “兰总，这地方你还满意吧？”温总笑嘻嘻地问我。 “这还用说吗！”我冲温总一竖大拇指。 温总的心理学协会想体验一次私人董事会，知道我是最早把私人董事会带入中国的人，极力邀我来主持。我提议找个有情调的地方开会，大家心情放松，讨论的质量更高，于是温总便选了这里。 十几位企业高管、学者边品红茶，边讨论一位老总提出的组织领导力问题，交锋激烈，热闹非凡。会后大家意犹未尽，决定下次会议移师杭州。 “太感谢你了，兰总，这是我们有史以来最好的一次聚会！”会后温总握着我的手，连声道谢。 “也得感谢你们这个小圈子的成员都很不错，发言质量很高！”我回答。 温总执意拉着我多聊一会儿：“近几年我确实意识到，要提高聚会质量，就得把圈子做小，每次邀请的人不宜太多，关键要在一个层次上，能找到共同话题，一起学习，这样的圈子才能持久。” 我点点头：“你说得很对，其实不仅社群是这样，企业同样如此。企业要应对快速变化的商业环境，增强创新能力，就必须社区 化，把原来庞大的团队尽量化小，以提高组织的敏捷度，克服官僚主义。团队一大，就必须固化很多流程，员工无法放开手脚做事，花在汇报、扯皮上的时间就会增 多，组织对变化的响应速度就会放慢。微信之父张小龙在总结成功经验时特别提到，他总是努力把大团队化小。亚马逊的创始人贝索斯也提倡‘两张比萨饼’的原 则。如果两张比萨饼都喂不饱一个团队，就说明需要分成两个团队了。” 温总听得津津有味：“不同团队的KPI怎么定？如何带领这么多小团队共同前进呢？” “实际上，张小龙和贝索斯都反对用KPI来管理。KPI虽是很好的量化工具，但负面作用也很多，比如员工只顾完成自己的 KPI，而罔顾组织的大目标和其他成员的协作需要。实际上，当今的商业环境变化如此之快，很多岗位的工作内容都在不断变化，KPI刚被制定出来就已经过时 了，甚至还没界定清楚该用什么KPI去衡量，岗位就已经不存在了。张小龙说，我们很难预测两个月后哪些岗位会出现或者消失，所有员工的调配都是高度弹性 的，随时根据需求调整。因此我们无法再靠僵化的职位说明书去管理员工，只能靠动态的能力素质。” 温总一脸迷惑：“那不自觉的员工偷懒怎么办？” “这就要靠社区式领导力。事实上，企业应在各个层面持续发展领导力。社区式领导者主要依靠明确共同目标和倡导贡献文化来 激发员工的内在动力，而不是依靠KPI从外部施压。就好像大雁南飞，头雁并不需要在每只大雁的腿上绑根绳子，只要大家都知道哪里是南方，就会自动组成V字 形雁群前进。谷歌就是典型的社区式组织，在谷歌办公室，没有人盯着你该干什么，写程序累了小睡一会儿都可以。但CEO佩奇每周都会用各种方法和员工沟通当 前整个公司的战略重心，让员工明白他正在做的事和整个组织之间的关系，从而自觉调整自己的行为，以实现组织的共同目标。频繁、及时、透明和清晰的沟通在社 区型组织中特别重要！” “贡献文化和雷锋精神一样吗？” 我进一步阐释：“不完全相同。首先，贡献文化强调创造价值，领导者要经常提醒员工问自己，我如何为实现公司的整体目标贡 献价值？如何为自己的团队贡献价值？如果你的岗位不能创造价值，就没有存在的必要。其次，让员工意识到他正在做一件有意义的事，这是产生贡献文化的源泉。 就像乔布斯拯救苹果时反复强调的，我们要改变世界。宏大的愿景能唤醒员工深层次的自我实现需求，当他们觉得自己的付出有意义时，贡献是发自内心的。最后， 贡献文化的落地要求领导者以身作则。腾讯从上到下，人人重视客户体验。马化腾就是产品测试员，大量阅读用户反馈，经常半夜三更把自己对产品的意见发给相关 负责人，乔布斯也一样。社区式领导者不是只管战略构想的人，他们亲力亲为，推动组织进步。” 透过英式窗幔，我看到天色不知不觉暗淡下来，咖啡馆内客人渐少，铺着碎花桌布的小桌边似乎仍萦绕着方才大家热烈的讨论 声。温总指着小桌说：“你说的社区式组织，不就像这间优雅的咖啡馆吗？人们围绕着这些小桌组成自己的小群体，但又都离不开一个大的讨论主题，这就叫百花齐 放才是春啊！” |
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