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建立管理咨询过程发生冲突的机制 根据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%时间处理冲突，另据调查，大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中，冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。而对于管理变革的过程，咨询师处理冲突花费的时间则更高了，原因在于引入变革后，企业方有人愿意创新、接纳新事物新方式，而有人只想维持现状。于是，引发冲突的诱因在很大程度上得到了激发，它呈现出的方式为二种，一种是企业方的人互相冲突，由项目组咨询师或企业高层出面解决，另一种则是企业方人员与项目组咨询师之间的一种冲突，这种情况通常是项目在推进过程中，触及到了他的利益等。但无论是哪一种形式，想必作为职业咨询师的我们，没有一个人会逃避这种冲突并且不去处理它。 首先没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突，当你不去关注或者不理它时，它其实已经向你走来了，因此，面对冲突的第一要务是正视他。对待冲突的态度也建立在这个基础之上，认同、包纳、了解、处理、预防、甚至建立冲突等。所以，这就得站在你的角度去认识冲突，作为泽亚咨询团队来讲，冲突不全是坏事，它能暴露组织或者是项目推进过程中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强组织活力，刺激良性竞争。因此，从某种意义上讲，冲突是创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。 管理咨询过程中，通常会有如下的冲突行为： 1、利益冲突，这种冲突，有涉及到金钱、人格、面子等； 2、责任冲突，这种冲突，最常见的是一方办事不力，而另一方严要求等，好比，计划部与销售部、采购部之间的冲突、品质部与生产车间、采购部之间的冲突等； 3、上下级冲突，这种冲突，表面为下级对上级的管理不满或者上级对下级的不满意所致，等形成冲突； 4、行政冲突，这种冲突，比较常见的是因为公司宿舍管理、饭堂伙食管理、活动管理等因素导致员工不满，以至于采取过激的方式等形成较严重的冲突； 5、稽核冲突，这种冲突，是基于执法方与被执行方之间的冲突，一方是根据管理制度流程的执法，而另一方是本身太随意，对于约束状态下的一种不适应，而演变成对抗与冲突； 5、项目组与企业方人员的冲突，这种冲突的形成分为，管理变革过程中增加工作量、严要求、正规方式的改变等因素形成。 冲突是发展、变化或创新带来的副产物。 不同的认识，会带来不一样的处理方式，那么笔者认为，在面对管理变革冲突时的处理机制可从如下几个方面入手： 1、搭建解决冲突的平台，使冲突变为共赢的智慧 大凡冲突必须要有一个可以畅所欲言的平台，使其宣泄，尤如洪水出现时，必须要有一个出口供其分流，这种情况下，冲突仍是可控的，而如果一味让冲突蔓延起来，结果以至于尤如洪水把堤坝冲垮，那样的后果只会更严重。如冲突出现并存在较大争执时，当时不处理，而过后二三天再来处理，也只能算是处理冲突时的一种手段和策略，我们可谓之为“冷处理”，如采取这样的方式处理，那得有个前提条件，意即，要事先提醒双方的当事人进行情绪上的冷静，但冷静过后，事情仍然需要解决。因此，双方当事人有冲突时，除非有一方冷静下来，并表示，愿意同另一方谈谈，这个时候，双方坐下来商谈的机率较大。但实际管理变革过程中，企业方内部人员的冲突往往需要第三方介入进行处理，这个时候充当这个“主持人”角色的无疑是“话事人”，小至主管、经理、主任、大至总监或总经理等。但作为咨询师，对于发生于企业里面的冲突，无论职位大小，都可以进行主持解决。当主持人、双方当事人一起落坐时，其实，这个解决冲突的平台已经搭建起来了。当然，不同的人进行主持，解决思路、过程可能会有不同，但可以确定的原则是“使冲突变为共赢的智慧”，冲突本身没有严格意义上的对与错，当了解冲突的起源后，各类原因均有，但几乎可以归纳的有：有责任未落实的问题，有人员自身原因引起的问题、有管理方面的问题等等，这个时候，主持人更多的应抱着“对事不对人”的态度，将冲突的原因及核心上升到一个比较让双方当事人共同认同的高度，或导入文件制度或形成流程，从而使问题得到根本性的解决。因此，从冲突里面得出来新的管理方式、理念未必是大话和假话。 2、设定流程、制度前充分的讨论 在企业推行一项流程或制度时，因为流程和制度本身具有整体性，但作为企业方各个分散的部门之间，却又存在独立性，而流程制度恰恰是针对各个部门作整合，使各部门齐心协力，共同去完成某项工作，不可避免地形成部门与部门之间的制约和约束，对于公司来讲，这是一种平衡的力量，但是在流程和制度操作过程中，他又是不平衡的，存在一种搏弈和资源再分配的问题。比如，在我们的项目中，要打造一个完整规范化的仓库，包括领发料作业正规化，说正规化是没错，但同时我们必须看到正规化的对立面存在随意化，如果之前生产部、仓储部领发料之间存在随意，那么，一上正规肯定会有争议，形成冲突，这个时候该怎么办？最好的方式是充分地进行讨论，讨论的目的不在于做与不做，正规化是肯定要坚持，但你得告诉别人，正规化的原因是什么，要消除和甚至改变别人的想法，至于，细节如何做，那才是讨论的重点，如何做很关键，存在共识达成，当一方认为不可能达成，而另一方坚持要实现时，出现分歧，将分歧重点进行研讨，从而形成共识，共识之后，设定流程、制度，可以说，在这里面，如果冲突得越厉害，反而有利于流程的操作和形成高质量的流程，使流程制度更加符合我们的运作要求，不至于理想化。既能达成要求，又具有较高的规范性。 3、正激励与责任共存 责任与利益通常是一对“组合体”，我们说高级管理层有更高的收益，这是对的，但正是因为高级管理层需要承担更多更重的责任才会有，普天之下，没有一个不负责任可以取得良好回报的人，除非是买彩票，但是几元一张的彩票也同样需要先付出和承担。那说到这个地方跟本文又有什么关系呢？笔者认为，在管理变革过程中，我们强调责任，强调责任分担和惩罚，但更主要的也要有正激励相配套，哪怕是一丁点的也好。使责任与压力有一个缓冲的出口，这样也有利于减少或消除冲突，以至于对抗。我们有很多老板说“责任落实”，“你们这个管理是怎么做的，有没有将责任落实到人”？似乎有道理，管理需要将压力释放，和进行责任的共担，但我们也必须看到，不负责任的人在企业里面真的是少数，绝大多数是负责任的，可以是多数压过少数，但如果锅里面总有那么一两粒老鼠屎，那也能坏一锅汤,以至于如梗在喉。这就需要将那些不愿负责任的人调教过来，促使他们改变，如果一味鞭打，一味惩罚，有时候也会往往适得其反，正所谓，“越逼越反”，“官逼民反”，从而形成冲突的形成和升级，采取正激励的方式则是一种好的方式，责任在那，正激励也在那，要想获得好的收成，那么请他做到他需要承担的工作，利用标准检查他和约束他。由于有言在先，在检查过程中，以至于可以将冲突降低或减少冲突，至少，冲突是可控的。这种机制可以在项目攻关或项目立攻时使用，流程制度设置和抽查也可以纳入此类。 4、授予权限，变他主导，按他的办 在工作范围内，当观点冲突的焦点集中在大约二个人身上时，且一方非常坚持，另一方没有相关的证据或案例可以表达反对意见时，可变他主导，按他的办。接纳不同的意见，需要勇气和魄力。但既然双方约定，变他主导，那么方案一经制定，所涉及人员必须配合，至于事情成不成功，那是另外一回事，但对于处理本次冲突而言，那再好不过了。 5、投票集体表决，多数服从少数 这种方法，笔者在项目推进时，只使用了二次，出现这二次情况的原因不在此论述，但正是因为采取了这种方式，使出现的冲突得到了解决。设想，当你的眼前出现二种或以上方案，并且这些方案都觉得可行时，怎么办？那就集中召集涉及到的部门和人员参与吧，以投票集体表决的形式，少数服从多数作定论。剩下唯一要做的就是将采取的方案进一步完善，扬其善，除其弊，然后，采取行动开始执行。 6、对冲突进行引导，高效的沟通 现在政府里面都在推进“冲突管理”，于是信仿办成立，信仿办成立后的处理核心：一是处理冲突，二是进行冲突引导。何谓冲突引导呢？即对冲突解决不了的情况下，对冲突所作的变相处理，转移注意力。到最后解决的不是原先的问题、争议焦点也不是原先的了,但只要能够较圆满地解决冲突存在的问题就是可行的。 7、建立PK制度，使冲突起正向作用，将个人冲突转化为小组与小组间的冲突 PK的组织结构即是形成二个竞争面，通过一些关键指标与效果的对比，形成一种小组与小组间的竞争对比。使竞争明确化，最大限度地激发小团体与小团体间的能量，也使个人利益转化为团体间的利益。从整体上更好地达成公司目标。 纵观管理变革过程中的冲突，积极地面对它，正视它才是最准确的选择，虽然使用的方法不尽相同，但目的是一样的，即是将冲突控制在正常有序的范围内，消除破坏性及杀伤力。将负面冲突转化为积极的冲突，能够带来组织效益以及创新方法给组织带来成果的冲突都可以是积极的冲突，而那些带来消极情绪和消极影响的冲突，我们要把它控制在有限范围内。比如：罢工事件、冲突之后老死不相往来的行为等。化冲突为管理变革过程中的“催化剂”需要勇气、魄力，也需要方法，但如果禀承积极面对、正视的态度，冲突始终将会被解决。 管理就是管人理事，管人需要管心，所以重在预防；理事需要防止漏洞、提高效率，所以重在控制。泽亚企管在多年的企业管理咨询工作中，常常听到一些老板感叹：事情容易，人难管，尤其是在面对那些80后、90后的年轻员工，个性化极强，很难管理；如果是碰到一些企业中的“刺头”或者是在公司某些决策、流程刚刚推行的时候，更容易与相关人员产生冲突。本文将要谈到的是咨询师如何在企业管理变革过程中预防冲突。 一、调整自身观念，做管理变革是以做事为主，管人次之，而管人的重心是影响人而不是控制人，帮助人而不是搞定人。 咨询师如果能从这个角度出发做项目，在企业中是可以避免一些冲突的。遗憾的是，许多咨询师进驻企业，总认为高人一等，常常在企业发号施令，常常认为要搞好企业，就必须有足够的权威，必须搞定企业中的一些人，用这样的方式开展工作，很容易在企业造成冲突。我们认为这个出发点是不妥的，驻厂管理咨询的优势是老师驻厂开展工作，同时与企业员工吃住在一起、工作在一起，一方面企业中发生的任何事情我们都可以第一时间掌握拿来当案例培训，并协助企业方在交期控制、品质控制、成本控制、产能提升及团队建设方面做出成绩；另一方面可以现场培训员工管理方法与工作技能，帮助他们成长。而只有在事情方面做出成绩，并帮助员工成长，才可以引导员工在心态方面向积极方向发生改变，才可以让员工心悦诚服，员工才会明白管理变革是真正帮助企业创造价值、帮助自己谋福利，他们就会心甘情愿地配合企业与咨询师的管理变革工作，冲突发生的可能性就大大降低了。 二、通过培训宣导，在企业中建立罪已文化，凡事从自身找原因、换位思考，实现持续改进。 中小企业的通病是部门散、各自为政，遇事相互指责抱怨，这就大大地提高了冲突发生的可能性。泽亚企管在企业做管理变革的时候，会开展各类培训，其中许多内容是关于心态方面的，常常引导员工遇事向内看，“静坐常思已过、闲谈莫论人非”。遇到事情，不要推卸责任，首先从自己部门、从自己身上寻找原因和改进办法，哪怕事情的责任真不在已，自己多一些反省和承担，一方面可以防止因指责别人导致冲突，另一方面，也可以总结经验、吸取教训，促进事情向解决的方向发展，何乐而不为呢？ 三、培养和选拔事业型、有职场价值观的人才，可以有效防止冲突的发生。 有管理经验的人肯定知道，企业中经常制造冲突的人有两类：一类是“皇亲国戚”或者有一定能力的“功臣”，他们因为与老板关系比较铁，也可能因为自己曾经对企业做出了一些贡献，在企业中有一定影响和既得利益，于是顽固不化、仗势欺人，拒绝变革，对新人新事物表现得比较抗拒；另一类是“混混型人才”，他们对企业、对老板的忠诚度不高，将工作只是看作打工赚钱，对学习和事业发展不重视，抱着一种“此地不留爷、自有留爷处”的心态，得过且过，遇事踢皮球，责任心比较差。对这两类人我们应该感化、引导、约束、惩罚甚至弃用，然后培养和选拔事业型、有职业价值观的人才，他们心系企业，以厂为家，把工作当事业，做事认真负责，执行力强。企业的管理团队如果都是这类人才，冲突发生的概率就大大降低了。 四、通过绩效考核，导入责任文化，建立双赢机制，可以有效预防冲突的发生。 企业管理的最高境界是实现“无为而治”，人人尽职尽责、自动自发地做好工作，遇到问题，积极主动加以解决并承担责任。要做到这一点，企业必须实施绩效考核制度，建立双赢机制，鼓励先进、鞭策后进，将企业效益与员工个人利益捆绑在一起，俗话说“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业效益好，员工奖金多，企业效益差，员工收入少，如此，员工真正成了企业的主人，企业的事也是自己的事，他人的事也与自己收益相关，大家的主动性、责任心提高了，企业上下一心、众志成诚，效益自然会提高，冲突自然会减少。 五、搭建平台，建立PK机制，化解矛盾，解决问题，预防冲突。 任何一个企业里的问题都很多，有些问题，相关部门或相关岗位的人员会各执一词，处理不好很容易造成冲突。遇到这种情况，搭建平台，召开案例分析会或专题研讨会是很好的解决办法，我们将争执双方召集在一起，就事论事，对事不对人，公正客观地研讨问题，查找问题发生的原因，用事实与数据说话，以理服人、以情感人，将冲突消灭在萌芽状态，能够很好地达到预防冲突的目的。
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