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坚持管理精益卓越 走质量效益发展之路 作者：南通醋酸纤维有限公司总经理 孙桂泉 来源：《中国烟草》2013年第9期 总第499期 第16页 2013-05-01
近年来，南通醋酸纤维有限公司（以下简称“南纤”）认真贯彻落实行业“1+5”目标任务，结合“管理创一流”活动，通过精益生产在流程型制造企业的成功实践，实现了管理过程精细控制与结果绩效衡量的有效融合，形成了具有自身特色的卓越绩效管理模式，提升了“产品、服务、工作、管理”四大质量，推动了企业管理上台阶，荣获江苏省首届政府质量奖。 党的十八大报告指出，要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。随着南纤五期扩建工程的建成投产，通过管理提升、创新驱动、内生增长实现由规模发展向质量效益转型是南纤当前所面临的重要课题，也是今后做精做强、建设国际一流醋纤企业的根本所在。 推进基于卓越绩效的管理模式 南纤经过一至五期工程建设，企业单厂规模已经跃居全球同行第二位。大生产系统下生产流程、管理流程、作业流程发生了明显变化，装置的关联性、复杂性、危险性以及“牵一发动全身”的蝴蝶效应已经显现，企业面临的安全风险、质量风险、环境风险成倍增加。原有的一体化管理体系在生产联系、风险控制、资源配置、跨边界管理等方面已经与发展变化的形势不相适应。实现企业提质增效创一流，迫切需要对管理现状进行分析、完善制度、优化流程、集成系统。行业提出的提高基础管理水平的要求，是指导南纤管理提升实践的指南，《卓越绩效评价准则》则为我们提供了自我评价、管理提升的解决方案。 更加突出制度的关键点控制。通过现状分析以及对制度流程全面梳理，抓住制度设计中的关键环节；加强安全风险、质量风险、内控风险的辨识，从制度层面加以约束控制和监督考核。在制度的优化中抓住关键过程，提高项目、设备、生产管理等管理制度的严谨性、有效性和科学性；在制度的执行中抓住关键人物，健全管理考核问责机制，强化领导干部带头维护和执行制度的严肃性。 更加突出流程的信息化支撑。通过对公司现有信息系统的分析评估，制定信息化建设规划，突出管理流程的SAP系统运维和预算管理、TPM设备管理和知识管理信息系统的建设，突出生产流程的实时数据采集分析系统建设，提升过程控制水平。 更加突出管理的系统性集成。对公司一体化管理体系的3个手册、12个程序、40个制度规定，按卓越绩效评价准则和体系要素要求，从决策领导、运营管理、测量分析、改进创新等方面进行系统性集成，形成以卓越绩效标准为基础，战略目标为引领，精益六西格玛方法为支撑的精益卓越管理体系。 推进基于持续改善的问题管理 问题管理是发现问题、提出问题、循序渐进解决问题的一种管理方式。在南纤近几年的管理实践中，问题管理伴随着精益生产的导入得到了广泛运用和发展。健全以PDCA为宗旨，国际一流为标杆，精益改进为手段的问题管理机制，是南纤持续提升企业经营管理绩效的重要手段。
南纤丝束生产车间精益生产活动展板 /南纤 供图 坚持一流对标。对南纤而言，只有通过与国内外先进经济指标不断对比分析，清楚看到问题在哪里、距离有多远，“对症下药”设定一个更高的标准，并层层分解落实到每一名员工，才能持续推动自身实现超越，走得更好、更远。目前，南纤在财务、顾客与市场、运营、学习与成长、创新与研发5个维度45个对标指标中，达标率已经超过80%。下一步，公司将通过全面对标，结合企业内外环境变化和战略绩效目标的完成情况，对发展战略规划进行阶段调整，力争产品质量、成本费用控制继续保持领先优势，全员劳动生产率、能耗物耗、创新研发水平在新的战略规划期实现全面赶超。 坚持缺陷曝光。综合运用“精益看板”、“不良点标签”、“STOP行为观察”、“公司、部门、班组三级EHS检查”等管理手段，以及工艺安全、压力容器、电气设备评估等技术手段，针对管理的每个环节、生产的每个细节，发现问题、提出问题、解决问题、持续提高，坚决克服“视而不见、见而不思、思而不行、行而不果”。 坚持精益改进。坚持每天进步一点点，持续完善、巩固、提升现有的精益成果，建立生产、维修、服务全过程SOP标准作业指导书，持续推进TPM全员设备维护、TPI行政事务型流程精益管理和项目化的精益改善方法。通过人员、机器、原料、方法、环境的PDCA螺旋上升，打造优质、高效、流畅的精益经营系统，实现最优生产方式与最佳生产效益的完美结合，体现“生产精雕细琢、技术精益求精、成本精打细算、团队精诚合作”。 推进基于全员参与的创新变革 创新是南纤的发展之魂，是企业始终充满生机活力的不竭源泉。国家局局长姜成康在今年全国烟草工作会议讲话中强调，行业改革要有新突破、技术创新要有新进步、管理监督要有新目标、队伍建设要有新要求，体现了在各项工作、各个环节中坚持创新变革的要求。未来，南纤要打造全员参与、全面创新的机制，将创新渗透到技术、管理、文化等各个方面，使创新成为每个人的习惯和责任。 深化企业内部变革。推进思想变革，强调“不能以不变的思维应对发展变化的世界”，以“235”教育实践活动为抓手，推进“安全、绿色、创新、共赢”文化体系建设和全员学习培训和素质提升工程，力戒“思维定式化、作风漂浮化、工作模式化、落实表面化、业绩平庸化”。推进组织变革，针对五期工程后的流程变化特点，开展新一轮“定员、定编、定岗”三定工作。通过组织机构调整，更加凸显市场服务、技术管理职能；通过员工岗位测评，管理人员全面考核竞争上岗，实现大生产系统下的人力资源优化。推进机制变革，突出全员绩效考核向全面绩效管理的转变，形成“标准清晰、数据说话、绩效衡量、公正公平、沟通闭环”的考评机制和“能上能下、能进能出”的用人机制，使企业充满生机和活力。 完善全员创新机制。搭建以“金点子”合理化建议信息系统、QC小组活动、群众性小发明小改进活动为载体的全员改进平台。组建以精益攻关项目为载体，跨专业、跨部门的矩阵式改进创新团队，依托“精神激励、物质激励、荣誉激励、情感激励”四大手段，调动激发员工参与改进创新的积极性、主动性和创造性，形成“人人创新、时时创新、处处创新”的文化氛围。 加大技术创新力度。坚持“面向生产、面向用户、面向未来”的原则和“依托技术中心，健全创新体系，突出研发重点，持续自主创新”的指导思想，建立技术中心前瞻研发与生产维修技术改进相结合的专业技术创新格局。加大技术中心的建设力度，建立课题制、项目制为主体的研发管理机制，引进高层次人才，使用好现有人才，培养好拔尖人才，努力在减害降焦、节能减排、技术储备等关键项目、前瞻课题研发方面取得新的成果，提升企业核心竞争能力。 管理是企业永恒的主题。在这个动态变化和持续改进的过程中，精益没有最好只有更好，卓越没有终点只有起点。南纤将坚持在管理出效益、创新求发展上下功夫，努力将自身打造成为管理卓越、技术领先、文化和谐的国际一流醋纤企业，为行业“卷烟上水平”作出积极的贡献。 |
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