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论人、论事、论企业——视得安董事长张敏
2006/5/23 14:48:00 本站编辑 关键字： 浏览量： 407
近期， 当我把视得安在安防行业的经营及管理工作交给新的负责人， 自己转向别的行业，为视得安企业创造新的发展空间时，我本人将这十年风风雨雨中的一些实践经验进行总结，希望在今后的工作中给他们带来新的启示与思考——在某种程度上，尽管这段经历及思想沉淀属于我个人，但其中的一些成功与失败、经验与教训，可以说是企业发展历程的浓缩，我很高兴将这些心得与体会给我的员工，我的朋友，甚至还有我的同行提供有益的参考！
近期， 当我把视得安在安防行业的经营及管理工作交给新的负责人， 自己转向别的行业，为视得安企业创造新的发展空间时，我本人将这十年风风雨雨中的一些实践经验进行总结，希望在今后的工作中给他们带来新的启示与思考——在某种程度上，尽管这段经历及思想沉淀属于我个人，但其中的一些成功与失败、经验与教训，可以说是企业发展历程的浓缩，我很高兴将这些心得与体会给我的员工，我的朋友，甚至还有我的同行提供有益的参考！
第一篇 论人篇
自古以来，“中兴之朝，即有中兴名臣；没落之朝，必有奸佞之徒”。历史的教训与见证不一而足，引人深省。从现实的角度，我们又把目光投注到企业的经营实践当中，企业的发展无不以“人才”为第一动力，这一点，虽然几乎每个老板都深感“千军易得，一将难求”，高喊“以人为本”，但在具体应用中则往往出现良莠不分的现象。怎样才能在企业经营中真正做到人尽其才？能专注性地工作而出类拔萃的人是专才，能创造性地工作而忠诚企业的人是良才。下面我结合企业在各个不同发展阶段的实践，对我们在选人、识人、用人、留人等各方面进行总结与思考。
创业初期
视得安创业初期，人、财、物等方面相当匮乏，企业首要解决的是生存问题，用人方面根本就来不及形成科学的体系，主要是靠招集一些亲朋好友，他们没有很高的学历及经验，但这些人都具有一个相同的特征，那就是忠诚、可靠、勤奋，更不会主动提出待遇要求，绝对服从地聚在一起。随着这些年的发展，这些跟随我打天下的元老们，出现了几种情况：一部分人通过多年的努力和学习，自身素质的提高而适应了公司的发展，走向领导岗位；另外一部分尽管自身能力的限制，但工作勤勤恳恳，很务实地在企业的空间中找到自己的位置，也服从企业在发展中给他的定位；而另外一部分人，因为自身素质不能提高，又自恃是公司的“元老”，因个人的服从性、工作能力与企业给他的定位相冲突等诸多问题而离开了企业，但从感情的角度出发，我都尽一切能力补偿他们；当然，还有另外的一部分人，他们出去进行再创业，寻求更大的发展空间，我理解也支持他们。这些人中，有的人失败再回来，我再接纳，有的人成功了，我也感到高兴，毕竟他们曾经都服务于企业，对视得安的发展作出过贡献。
企业成长期
1996年以后，是视得安快速成长的时期。在这个阶段，用人方面除了忠诚、可靠，还在学识、能力等方面有了更高的要求我一方面尽量避免“用人唯亲”，但另一方面也同样“用贤不避亲”。在企业发展的几个关键时期，我先后启用了一些有能力的朋友。有些实干的，一步一个脚印，干出成绩，并具有相当管理能力的，这样的人才我自然会委托他担当公司未来发展的重任；而另外一些曾经与别人站在同一起跑线上，他们有长处，但缺陷也很明显，因此无法长期居于高层领导岗位。大浪淘沙，方显英雄本色。在企业的发展时期，有些人成了企业的中坚，但也有一些人没有与公司一起共同发展与成长。
我也想过作为一个高科技企业，要想立足、发展，靠自己原来圈子里的人才肯定是不够的。当时，也存在一些问题，我们往往在急需人才时才仓促在人才市场大规模的招聘录用，形式单一，没有长期的人才储备。尽管我们不排除在人才市场上存在可用之才和出众之人，但总体感觉到不能全部依靠此种方法。后来我们有意识地在工作和对外交往中注意和针对性地寻找自己需要的人才，尤其是本行业的某些精英与其他才德兼备之人，为己所用，并逐渐委以重任，多途径解决企业对人才的需求。因此，我们引进了许多职业经理人，这些人都有着非常丰富的从业经历，我们也努力为这样的人才提供一个好的平台，希望他们在实现个人价值的同时为公司奉献自己的才华与力量。有些人做得非常成功，有些人在某个阶段也获得了成功，我们都委以重任或调整到适合于他们能力的岗位上。但其中也有些人在工作磨合上，在文化理念和职业道德上出现了一些问题，使得他们在我们的企业中没有取得成功，我想其中最主要的原因，可能是我给他们的空间太小，也许他们的要求很高，而且脱离了实际的轨道，也许他们会在某个地方做得好，但并不适合于视得安。但总之在我们企业发展的过程中，原来的人才基础加上一部分职业经理人的努力，我们在人事管理方面开始摸索出了一条适合自己发展的道
路。
企业发展期
从2000年至今，我们视得安开始稳步进入企业的发展期。我们初步建立、完善了人事管理制度，成立了人力资源部，探索性地开始从人员招聘、培训、考评、激励、协调等现代人力资源管理的框架入手，逐渐取代原有的人事管理制度和粗放型的人才开发与培养。本着任人唯贤的原则，这段时期我们不光引进了许多优秀的人才，还培养出了一大批跟随企业发展、来自企业基层的精兵强将，成为我们产品研发、生产与市场开拓的骨干。在这个时期，我们对人才的重视是空前的，人力资源部的成立及相关工作的展开使我们的用人制度走上科学化、系统化、制度化。更主要的是形成了我们视得安企业自身培养人才的体系。
这段时期，我们在用人理念上也秉承了关怀人、鼓舞人、激励人的精神，为我们的人才提供组织、教育、保卫、后勤、福利等各方面的保障，并科学、及时地调整组织结构，让员工了解公司人才结构现状和未来发展方向。提供各种培训、心理咨询以及相应的薪酬和激励措施，提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，强化员工的主人翁精神，增强企业的向心力和凝聚力。让他们感到我们企业在成长，他们自己也可以在这里得到发展。
未来的思考：目前我们存在的诸多问题中，“人”的问题是一切问题的核心与源头。在人才的表面繁荣下掩盖着人才的不足与结构的失调，真正具有市场开拓和技术研发以及其它才华横溢、可独挡一面的人才还是相对缺乏。我们应该加大引进、发掘、培养中青年人才的力度，尤其是科研开发和市场开拓骨干；另外，在条件成熟的时候，我们将尝试新的薪酬体系与约束、激励机制的改革，稳定人心，促进工作效率的提高。
一个企业的留人体系，企业的成长性和企业文化是凝聚人才的重要因素，应该对人才鼓励、培养用企业文化和企业的前景来凝聚人；在物质、待遇激励和约束方面，在条件允许的前提下，以“人才本身不是成本而是财富”的眼光克服平均主义和人才成本思想，提高人才的待遇，为具有真才实学和有价值的人才提供优越的工作环境和待遇。只有这样，才能留住人才，让他们忠心地为公司的发展奉献自己的智慧和力量。当然，在激励的同时，也要完善约束机制，淘汰不合格的庸才，做到奖罚分明。在整体上激活视得安人才的工作热情和有效竞争机制。毋庸回避，尽管我们不乏精英人才，但视得安的人的整体素质还不能适应当代高科技行业企业竞争的需要，要迎接不断变化和激烈的市场竞争，必须从总体上提高人的素质，优化人事结构。人力资 源部应积极做好各种基础性的工作，进一步强化用人意识。管理层要注意培养人、提拔人，如企业每年能重点培育、提拔多名人才，促使其发挥自己的才华与专长，通过管理人来达到管理事的目的，长期坚持，则一定能出现人才兴旺和企业兴旺的局面。
视得安能够发展到现在，一些成功的经验是客观存在的，在某个特定的时候，一些用人策略在许多人看来是不好的，而我却认为好，而我认为不好的，许多人认为好。其中，有成功的经验也有失败的教训，但 只有认识到失误才能加以更正而不断取得进步。所以今天，结合视得安的实际情况，我们必须从过去用人中的一些失误中吸取教训，以警示未来的企业发展。在未来的发展中，真正营造出“识人、育人、用人、留人”的好环境，使人才成为视得安走向未来的核心竞争力。
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