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管理的现实面经常压垮管理理论，管理者必须学习如何在员工的目光下处理工作，愈快适应新角色的管理者，愈能赢得人心  一位员工晋升为经理，负责监督一个小组；另一位员工则晋升为较大部门的领导者，必须管理其他经理；第三位员工刚被董事会提名为执行长，正在打包，准备搬到角落办公室。 这些看似是截然不同的工作，反映了多种职位，但在某些关键层面却很类似。这些层面包括：责任加重、管理新人、以及员工假定主管具备超人的知识。 管理是非常公开的在职训练──人们必须学习如何在舞台中间的明亮灯光下处理工作，因为部属会仔细检查他们的一举一动，高阶主管愈快习惯新角色，就愈会赢得员工的信心。 管理的现实面经常压垮管理理论，特别是对首次担任这种角色的人而言。 部属天天在替你打分数 新闻聚合网站Alltop共同创始人盖伊川崎说：我在求学时迷上了管理大师彼得.杜拉克（Peter Drucker），他是我的英雄。当时我有个天真的想法：等我某天成为经理人后，情况会像杜拉克书中所写的一样，也就是说，我会是个有效率的主管，会和员工谈论他们的愿景，协助他们实现目标。我认为，我是天生的领袖，所以我要研读的是艰难的学理以及财务和营运管理等知识，而不是领导，那种东西太简单了。 但当我真的担任管理职时，我才发现，领导和管理有多困难，掌握量化反而容易──你可以研读所有艰难的管理理论，后来却发现，在现实世界中这些根本派不上用场。因为只要一台财务计算机或是一张试算表，你就拥有大部分管理职所需要的财务知识。当初我应该去修组织行为和社会心理学的课，对了，也许再加上异常心理学。 因为在整个管理过程中，意外总是不断出现。 你得练习自己做决定 劳伦斯.凯尔纳（Lawrence K. Kellner）曾是大陆航空的副执行长，多年来都是近距离观察执行长贝绅如何管理，了解哪天由他接手该职务时，需要做哪些事情。他在二○○四年正式被提名为执行长时，原以为自己将会得心应手，但后来他发现自己大错特错。 他回忆：令我感到意外的是，开始由自己做决定时，情况真的很不一样。这个角色有点像为人父母，人们可以跟你描述做父母是什么样子，而你也认为自己很清楚父母是什么样子。但等你终于变成父母时，你才知道世上有一些事情是做过后才会了解的──你没预期到有这么多人要找你、有这么多的职责和要求。 主管责任之沉重，常令人无法置信。埃森哲管理顾问董事长格林谈到自己在升任最高管理者时的感觉。他说：我们公司在全球都设有营运点，二十四小时全天候运作，你对所有员工及其家属都有责任。我以前根本不懂得为自己的人生负责，但现在竟然有十七万人仰赖我，我得花一点时间调适。 所有的眼睛都注视着你，你的一举一动，包括每一个耸肩、甚至走路方式──是充满自信和精力充沛，还是受压抑？都是员工们锲而不舍探查的线索。 主管的一言一行都会被员工放大 千禧制药（Millennium）执行长黛博拉.丹瑟（Deborah Dunsire）说：员工会从我的神情中找线索，所以如果我看起来很忧虑（我在沉思某件事时，有时候会有这种表情），员工就会问我怎么了。身为领导者，你的表情所传达的讯息会比你预期的更多，对我而言，那只是意味着我现在心里在想别件事，但是我经常得到一个我并不了解而且可能非我本意的讯息。 所以现在当员工问我状况如何，我已学会如何对应，我会说：『我很好，原因是...』我会告诉他们，为什么公司的业务进展如此顺利。或者，如果营收下降或是出现非预期的状况，我会谈论公司面临的挑战以及因应之道。我学会对员工更坦诚，这样他们才不会猜测我的感觉和想法。 达顿餐厅（Darden）执行长克莱伦斯.奥蒂斯（Clarence Otis）说，员工们会仔细观察执行长，所以他对自己的用字遣词很谨慎。我认为，员工会放大你所说或所做的一切，每一位高阶主管都会遇到那种情况，执行长这个职位更是如此。因此，执行长必须非常注意自己的言行举止，否则，某些只是自言自语、个人想法，以及某些『假使...该怎么办』的话，最后都会变成指令。 许多执行长说，他们学到了行为一致的重要性，这样员工就不会因为必须解读你的表情，而感到困惑或分心。 品牌服饰Timberland执行长杰弗瑞.史瓦兹（Jeffrey Swartz）说，他从父亲身上（Timberland家族企业始于史瓦兹的祖父）学到关于行为一致性的重要教训。 史瓦兹回忆说：我第一次到工厂协助父亲管理时，他提醒我『没有人应该在乎你的情绪。如果你昨晚很不顺，那是你自己的问题，你得固定一张面孔。』我记得他这么说：『如果你想要成为不苟言笑的主管，就得一直保持下去，因为如果你一天表情很严肃，一天又很搞笑，员工会开始迷惑，他们无法理解你的用意，那会很危险。 非营利机构城市丰收（City Harvest）执行董事吉莉.史蒂芬斯（Jilly Stephens）说，她学会和员工坦诚，这样他们就不用一直猜测领导者在想什么。重要的是，你要和部属说清楚，要尽可能坦言你的行事作风，他们应该知道你哪些事情、了解你哪些部分，以及你喜好的运作方式。很多人告诉我，我经常一脸怒容，但实际上我并没有生气，我只是天生就长这样，所以不要为我的臭脸感到不悦。同样地，你也要很清楚说明，你对部属有何期望。哈佛大学女校长德鲁.吉尔平.福斯特（Drew Gilpin Faust）说，她很惊讶人们认为她拥有的权力和知识，远比她实际上的还多。 她说：我学到的一件事是，人们会将所有责任归咎于领导者。认定领导者极为强大，举足轻重，而且拥有远比实际情况更多的工具和武器。另一个情况是，部属经常会想象领导者的目的。所以沟通是很重要的事，沟通清楚，人们才不会对领导者存着神祕感，因为那可能会造成误解。 执行长能把一星期变成八天 没有人比执行长面临更大的时间管理挑战，毕竟，他们掌管一切，来自四面八方的需求从未间断，包括董事会、员工、顾客，这份清单可以一直列下去。 执行长要如何处理这么多事情？ 其中一个方法当然是少睡一点。许多执行长说，他们只需要休息一下下就可以了。 但即使能够少睡几个小时，面对这些堆积如山的工作时，执行长的挑战仍旧存在。 你在行动还是活动？ 时间管理成为愈来愈重要的技能，因为每项职务的工作量似乎都在增加，而电子邮件和网络不断分散人们的注意力，使人更难保持聚焦。更多企业需要在清晨或深夜举行电话会议，顾客期望随时得到答案，人们很容易就变成二十四小时的工作狂。 百胜餐饮集团执行长诺瓦克说，想要检查你如何有效运用时间，可以自问：你在行动还是活动？ 诺瓦克解释说：许多时候，你只是在做例行性事务，象是制作一份给每个人看的报告，这比较象是活动而非行动。领导者要确定自己把时间花在有助于成果的行动上。你要让你的行事历填满会产生显著影响的『行动』，而非会让自己感觉良好的『活动』。长久下来，你会变得更善于锁定真正重要的事情。 每个人每天都在看电子邮件，你看过所有邮件并将它们删除之后，可能觉得很有成就感，但事实上，你并没有采取更进一步的行动。你的活动，就是清除所有电子邮件，这可能会让你感到很愉快，但对公司业务成长有帮助吗？可能没有。身为领导者必须关心的事之一，是确定你在帮部属制造活动还是实际行动？对领导者来说，行动才有竞争力。 大陆航空前执行长凯尔纳（接在葛登.贝绅之后）说：当我向管理层进一步爬升时，我的行事历开始变得混乱，所以我坐下来思考，如果我一年有二五○个工作天，我在华尔街多少天？在华盛顿多少天？和销售团队进行业务拜访多少天？接着我找每个部门的主管，把我的天数预算给他们，并且告诉他们：『你们一年就只能得到X天。 一周只处理三个重点 开心农场开发商Zynga公司执行长平克斯，采用一项称为OKR（代表目标和关键成果﹝objectives and key results﹞）的系统来管理时间。这套系统在英特尔开发，在Google应用，这个构想是：每一个团队都有一个目标和三个可评估的关键指标。我们让全公司的人都这样做，所以每个人都知道自己的OKR，那是一个简单的原则，能让每个人只专注于三件而非十件重要的事情。 接着，我要求每个人在周日晚上或周一早上写下一周里三项优先处理事项，并且在周五追踪自己的进度如何，它让人们保持专注又不会把自己累垮。 福特汽车执行长穆拉利说，他管理时间的方式，是专注于四个关键层面，然后按照那些优先事项来进行时程表。 穆拉利说：第一个关键是这个世界将朝哪个方向前进？科技要朝哪个方向前进？顾客服务要朝哪个方向前进？竞争要朝哪个方向前进？ 第二个焦点是；我们处在什么行业？业务是什么？会是同类企业中的翘楚吗？对于自己公司的价值有何重要？ 第三个焦点是平衡短期与长期目标，我们有短期适用、长期也能创造价值的计划吗？ 接下来，我将焦点集中在组织的价值和标准上。我们期望的行为是什么？想要如何对待彼此？如何行动？ 领导者就是那个需要专注于这四件事情的人，我会每周检视流程，然后再决定──那是我最需要做的事情吗？ 每天留一段时间独自思考 非盈利机构为美国而教（Teach for America）计划创始人温蒂.柯柏（Wendy Kopp）说，一天花十分钟专心思考很重要。她说：我一天花十分钟思考，根据这周的优先事项，我要怎么按这个优先级安排明天的时间？你必须了解如何推动事情，而非被问题推着走。 闪购网站Gilt groupe执行长苏珊.琳恩也会在一天中挪出一段时间安静的思考，她说：我需要一段单独、安静的时间，通常是在早上六点到八点，或是某个周末下午，地点绝不是在办公室，而是在我的公寓或是图书馆，我只需要一本记事本和一枝铅笔，如此而已。 软件服务商SunGard前执行长康德说：我跟祕书说，一天一次，我需要一个半小时，到一个没有计算机或电话的地方，这一个半小时不是用来处理电子邮件，而是用来思考，很多时候，你需要彻底的专注。我发现，很多员工终日受到手机和其他东西的疲劳轰炸，从未认真思考，老是觉得自己必须立即回应来电或电子邮件。 不爱开会，所以懂得开会 每个人都曾卡在毫无必要的会议中，事实上，很多领导者发现自己每天都身陷会无好会的困境里。 解决无效率会议有一些显而易见的方法：有清楚的议程并且坚守时程表。本该是结合众人意见的讨论却留下会无好会的坏名声，实在可惜，你应该要想出破解这种问题的方法，让员工知道如何有效开会。如果你可以善用集体智慧，让火花四射，并且让创意自由交流，成果可能非常显著。 SunGard前执行长康德有一个简单的开会规则，可以让会议持续聚焦，不再浪费时间：从会议开始到结束，我的问题都是：『我们是否帮公司增加了价值？』 一开始就说（如何达成）结论 如果人们一开始就清楚会议的重点，便会更投入。如果主导会议的人向大家说清楚重点，让讨论保持在正确轨道上，大家都会很投入。开会的目的是什么？该来参加的人都到了吗？ 《公司治理》（Corporate Governance）一书共同作者尼尔.米诺（Nell Minow）说：我喜欢在会议一开始时就把话说清楚，『这是我们在会议结束前要达成的目标』。讨论过程中，你必须不断把人们拉回那一点。我的员工知道我不喜欢开会，所以为了让会议进行下去，他们要更努力聚焦。 埃森哲管理顾问董事长格林则为聚焦提出不同的看法。他说：所谓的聚焦应该放在外部市场，而不是内部观点。太多会议把焦点放在企业内部，但会议的焦点应该是面对外部──我们的市场占有率、顾客、服务等。 另一个重点是，我们在会议当天就要提出行动方案，以及由谁负责执行，因为有太多会议毫无结论，浪费时间。我们到底要完成什么事？采取什么行动？负责人是谁？讨论结束时，如何将结论送达各部门？ 宽带网络奎斯特通讯（Qwest Communications）营运长泰瑞莎.泰勒（Teresa Taylor）说，有时候，她会在会议一开始就问大家，你们为什么要来开会。许多人会说：『不知道，我只是受邀而来的。』 我受邀出席很多会议，在这些会议中，有人向我提出简报，或是让我了解某事件的情况，这通常表示，他们想要向我解释他们的项目，然后跟我要经费。因此我的开场白就问：『你准备向我要钱吗？』我多半把话摊开来说，令人吃惊的是，会议室里的每个人都有不同的答案，一旦他们弄清楚自己到底在做什么，我会问：『每个人都需要在这里吗？如果你现在想要离开，请自便。』偶尔会有一些人说『好。』接着就转身离去。 计算机游戏开发商莱特说，如果会议开始失焦，他会鼓励员工当面提出来。原本可能是尴尬的场面，后来却变成维持聚焦的信号。 莱特说：我们曾邀请一位知名艺术家欧旬.魁格里（Ocean Quigley）参与创意会议。当话题脱离常轨，与他不相关时，他变得很不耐烦，然后直接举手说：『你们还需要我待在会议里吗？』然后他就走出去了。在这个时候，我们就知道，会议应该结束了。你要鼓励每个人成为会议纠察队。不断自问我们是不是在浪费时间？如果是，大家就可以离开。这纯粹是效率问题，不是冲着个人而来。 如果有人觉得自己没什么意见要补充的，莱特鼓励他们可以马上走出会议室。 但也有人抱持不同的观点。容器零售连锁店（The Container Store）执行长基普.廷德尔（Kip Tindell）说：我希望让更多人参与会议，甚至让更多人加入讨论，取得他们的观点，即使当下我也不清楚这些人会有什么贡献。 他说：这个概念是要排除大家各自为政。每次开会，出席的人数可能比真正需要出席的人更多，我不认为那缺乏效率，事实上，我们用那种方式获得许多创新想法。讨论热烈，时间很长、次数很频繁，事实上我们公司开会的次数比任何其他行业都要来得多。此外，我们的高阶领导者有八五％是女性，在这方面，女性似乎比较擅长沟通。 不离题、不冗长、不会后批评 人们喜欢遵守规则，如果能公平执行这些规则，就更好了。但如果想要鼓励某种程度的坦诚，执行长如何确定，一场激烈的辩论不会越过界线，变成对人不对事？ 达美航空（Delta Air Lines）前执行长李查.安德森（Richard Anderson）利用按铃来化解可能产生的紧张。他说：我们在会议室设一个铃，如果在一场很激烈的辩论中，某人偏离主题，以不公平的方式对你穷追猛打，你就可以按铃，因为对方违反规则，这样大家都会轻松面对。 许多执行长坚持，如果有任何异议，会议中就要协调妥当──不要事后批评。卡尔弗特集团执行长克林西克说：对于习惯讲客套话的人而言，直来直往可能有点刺人耳目。但我不喜欢的是，我的部属在会议结束后跟某个人说：『你相信他说的那些吗？』所以我试着向他们说明，如果你在散会后跟人嚼舌根、摇头表示不以为然、或是认为某人说的话大有问题，下次你就必须在会议室里把话说清楚。 医疗保健United Health集团执行长贾桂琳.柯瑟高芙（Jacqueline Kosecoff）也认同这种观点。她说：沉默代表同意。如果你在会议中不敢大声说出来，之后就不能反悔说：『我真讨厌这个决定。』你进来开会，就要让人听到你的感觉，并且就此做出决定。 这是灯泡，还是枪？ 网络药店Drugstore.com执行长莱波雷会在会议中示意，某件事是用于脑力激荡的一个构想，或是一项必须交办的指示。 她说：我会跟员工说，这件事是一颗灯泡或是一枝枪。一颗灯泡代表这只是我个人的想法，所以请思索一下，这是否真是个好点子，要不要采取进一步行动？但它真的只是我个人的看法。 一枝枪则代表我要你去做这件事，若不采用这种暗示，员工会弄不清楚该把某件事视为个人想法，还是上司希望他们马上执行。 美国医疗服务网站Care.com执行长马赛洛用三种决定的表达方式，让员工知道，这项会议属于哪种性质。 她说：我们将决策分成三类，第一类是执行长单独的决定──独裁；第二类是员工可以提供意见，之后执行长仍然可以做决定；第三类则是共识决，这是有效解决问题的好方法。 会议很容易就会沦为两个人对话、旁人围观的场面。或者，每个人都不说话，只看执行长的反应。要如何避免这些情况呢？ United Health集团执行长柯瑟高芙说，她通常不亲自主持会议，而是请别人代劳。每周五，我们按名字字母顺序，由每一位高阶主管轮流主持，将工作进度确认一遍。首先，这种做法让主管们学习如何主持会议，同时传达一项讯息：这场会议不是为执行长而开，是为大家而开。此外，这种做法也培养出好的会议礼节，人们在会议中变得更有礼貌，因为总有一天会轮到自己主持。（摘录整理自第7～9章） 《作者简介》 亚当.布莱恩（Adam Bryant） 《纽约时报》新闻编辑，在该报周日财经新闻版撰写受欢迎的角落办公室（Corner Office）专栏。《纽约时报》在2010年赢得普立兹国内新闻报导奖，布莱恩特是得奖团队的责任编辑，他也曾在《新闻周刊》（Newsweek）担任资深作家和财经商业编辑。 |
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