给员工无上的尊重尊重员工不是做表面文章，当将尊重员工形成一个企业的文化时，企业必将走向成功。
六年前，上海电视台《有话大家说》栏目请光华服务产业（中国）有限公司上海分公司的几名员工到节目现场做访谈。主持人问了一个问题：上海有一些下岗工人宁愿待在家里领几百元的补贴也不愿意到医院里做清洁、运送等工作，为什么光华能在上海招到这么多下岗工人（当时光华服务在医院服务的员工中有90%都是当地下岗员工）？
一位一线员工回答：当人们问我们为什么宁愿待在家里也不愿意干这些的工作的时候，他们应当先问问自己—他们为我们提供了什么？有没有给我们起码的尊重？有没有给我们一身整洁的制 服？有没有给我们一套专业的工具让我们节省体力？有没有给我们培训？ 这位员工说，我在其他地方也干过，我的主管对我说干不好就立刻让我再次下岗，我天天生活在恐惧当中，穿着脏兮兮的白大褂，拎着扫帚，提着水桶，医生护士也不搭理我，我很没有脸面。在这里不一样，光华首先给了我尊严。 光华服务产业（中国）有限公司由ARAMARK公司控股，后者曾几次评为美国外包服务业最受尊敬的企业。ARAMARK公司在纽约证券交易所上市，2004年的营业额超过104亿美元，拥有超过20万名员工，从事的是清洁、运送、设备维护、保安和配餐、制 服租赁等外包服务工作。他在2001年成功并购美国另一家服务业领先者ServiceMaster公司在全球的支持管理服务业务，而当时光华服务产业是ServiceMaster在中国的特许经营商。 由于得益于ARAMARK公司和ServiceMaster两家世界级优秀企业的精华，光华服务产业（中国）有限公司在中国获得快速成长，目前有超过8000名员工在为上百家医院、工厂、学校提供外包服务，员工人数以每年超过1000人的速度在增长，在医疗和工厂领域的外包服务市场中居于领先地位。 在如何管理大规模的服务业和对待一线服务员工的问题上，1998年来到中国担任总经理的拉赫曼（Lachman）强调：“是尊重，不是畏惧”。光华服务产业的客户发展总监的王永治说，光华服务产业改变着在中国从事“最不起眼”工作的人的形象。 经理为一线员工服务 听说你在ServiceMaster工作了34年，你如何把那里对待员工的态度和做法带到中国来？ 拉赫曼：ServiceMaster的创始人立下了四条原则：“一切遵循真理的指引”、“帮助人发展”、“追求优异”、“在盈利中成长”。ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位。在我们美国总部大楼前面有一个雕塑—耶酥在为自己的门徒洗脚。耶酥说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。” 在服务行业也是一样的道理：谁在为我们的顾客服务？是谁在打扫卫生、运送病人、给病人送餐？是一线的服务人员，顾客天天见到的是他们。而顾客多长时间才能见到总经理一次？很少。所以在ServiceMaster的组织结构中，处在最高层的是顾客，然后是每天和顾客接触的员工，经理和主管排在员工的下面，最下面的是总经理。现场经理的墙上常写着一句话：如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。 王永治：光华有一套非常完整的体系，包括选拔人和培训人的体系。即使是一名高级经理人，他加入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，时间根据职位不同至少要在两周、四周以上甚至更长时间，能否坚持下来，就是是否真正理解服务业的第一块试金石。 每年，包括拉赫曼总经理在内的所有高管和办公室人员，都要回到现场做一天的服务工作。我们能否成功取决于现场服务，取决于那些每天面对顾客的一线员工。 ARAMARK有一句名言：对于服务业的庄稼来说，最好的肥料是主人的足迹。拉赫曼总经理无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。公司负责运作的副总经理克劳塞(Mike Clouser)则几乎1/2以上的时间都在项目现场之间旅行，技术支持、各地区的运作经理等高管人员也都习惯了没有固定的办公桌的走动式办公，因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。 怎样使得公司从上到下都形成尊重一线员工的气氛？ 拉赫曼：要用榜样来领导。一方面，我非常尊重和我接触的管理人员，他们就会把这种做法往下传递。 另一方面，当我到一线员工的工作场所去，会和每一位员工握手。虽然我不会说中文，但我会伸出手去紧紧握住他们的手，说一句“你好！”我可以看到他们有些吃惊，同时很感动。有些人正在干活，他们摆着手说：“我的手脏！”我却走上前去使劲握住。经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。 从2002年开始，我们每一年都要提出一个管理主题。2005年的管理主题就是“是尊重，不是畏惧”，为了让每位管理者都记住这句话，我们把这句话印在他们使用的笔记本上。 让经理形成尊重一线员工的观念是一件容易的事情吗？ 拉赫曼：我曾经聘请了一位经理，他做事很努力，但是最后我不得不让他走，这是一个很艰难的决定。他做事的方式不对，他的观念是：因为我占据着这个职位，下属应当为我服务，我应当得到特殊的对待。自然，员工不喜欢他。 我和他谈过好几次：如果头脑中有这样的观念我们永远不会成功，我们应当为一线员工服务，而不是反过来。可惜他就是改不了。使得他的下属员工士气很低落，业绩也很差。 |
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