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企业应该先做强再做大 做大做强企业，这是不少企业的追求，也是各级政府努力倡导的，一些具备一定实力的企业甚至提出了“创世界五百强”的口号，这自然是好事。追求规模，能够壮大实力，提升知名度，促进企业不断发展，这样的雄心不能少，否则就难以在竞争剧烈的市场中占有一席之地，更谈不上跻身行业前列。 但是，世界金融危机爆发后，我国多数企业都遭遇了困难，有的甚至出现倒闭，在这一轮经济衰退大潮中，一个看似悖理的现象大行其道：规模大的企业日子普遍难过，有的已经在减产缩能裁员，个别甚至面临停业倒闭；不少小企业却影响微小，生产经营比较正常，效益亦较好。这一现象值得深思，做大还是做强，先做大还是先做强，这样的抉择摆在了每个企业面前。 做大自然不错，但是，大有大的难处，小有小的优势。做大以后出现船大难掉头、赢利模式跟不上等问题，常常使立志做大的企业陷入困境。因求大而走上下坡路直至倒闭的例子不胜枚举。因此，为做大而盲目扩容，甚至走多业经营的道路，逐渐丧失了在主业上的优势，最终捉襟见肘，力不从心而遭受惨败。这样的教训应当吸取。反之，小企业资金占用少，内部管理灵活，一遇风浪就迅速调整产品结构，反而在大风大浪中游刃有余，保持了稳定。 要做大，首先还需做强，“强大”一词颇耐人寻味，把强放在首位，尔后才能求大。只有确保核心竞争力优于同类企业，使企业在变化的市场环境下能准确迅速地调整发展方向，才能在市场竞争中保持不败。有了核心竞争力，小企业也可以长成大公司，相反，如果没有核心竞争力，大公司也会衰落。一百多年前，纽约证券交易所开盘，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股。一百多年过去，如今只有通用公司还在，其余公司早已成过眼烟云。通用之所以能百年不倒，靠的就是先做强，再做大。通用前总裁韦尔奇有一个治企原则，要求任何一项业务都必须做到同行业的前两名，否则坚决卖掉。先做强，才能谈做大，而不是做大了，才来考虑做强。国内不少曾经做得很大的企业如秦池、爱多等，因为不是建立在做强的基础上，稍遇风浪就出事。 赢利能力是做强的关键。当前企业竞争不再是规模的竞争，而是赢利模式的竞争，谁经营思路对头，赢利能力强，谁就能通赢独吃。在电脑行业，IBM的质量、规模、知名度、品牌忠诚度和市场占有率都是联想望尘莫及的，但是联想却实现了蛇吞象，一举将IBM电脑业务并购至自己旗下，靠的就是赢利能力。因为IBM电脑业务虽然很大，但核心竞争力在下降，近年来已出现亏损，而联想销售量虽然落后于国际上几大强势品牌，但难能可贵的是，联想已找准了贸工技相结合的赢利模式，这就使得联想在激烈的竞争中左右逢源，用价格优势应对高端市场，用品牌优势抢占低端市场，即使戴尔的直销模式给联想构成较大冲击，联想仍然借助国产品牌易被认同、售后服务网点齐全这一优势站稳脚跟。对国内企业来说，当前最需要解决的问题就是像联想一样找准赢利模式。 总之，做大未尝不可，但首先必须让自身强于同行，用独特的产品优势和管理模式来占领市场，在强有力的核心竞争力引领下，逐渐发展壮大，才能走出一条成功的强大之路。 |
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