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中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司、压制创新，创业公司的空间会越来越小。所以今天的创业者急需柔道思维
“中国互联网巨头本身创新能力不够，就会反过来模仿小公司、压制创新，创业公司的空间会越来越小。所以今天的创业者急需柔道思维。” 周鸿祎总结说：“对付腾迅和百度，要么别跟他们竞争，离得远远的，要么就用柔道。也不要期望追随在它们后面分到一杯残羹，不可能。”
周鸿祎谈柔道战略
文/程苓峰 云科技创始人
什么是柔道？
2000年9月在日本东京的讲道馆，身为前克格勃特工的俄罗斯总统普京竟被一个十岁女学生摔倒在地，甘拜下风。这个体形娇小的女学生打败黑带高手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱胜强的柔道。《哥伦比亚百科全书》的定义是：柔道是将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术，它能使弱者或体重处于劣势的人战胜身体方面占优势的对手。
美国学者Yolfie在其《柔道战略》一书中把柔道看做一种商业策略，核心是借力打力。作为弱势的一方，不能与强大的一方硬碰，而要设法把对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素。比如寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手跷起来、甩出去！对方的劲越大、体重越大，就摔得越惨。
周鸿祎自认为是个柔道高手。3721时代，他在渠道上做文章超过了先行者CNNIC；雅虎时代，他用一搜在MP3搜索上超过百度，又甩开几家门户把雅虎邮箱做到第二，后来，仅用一年就使360进入安全软件前三。这之前，奇虎轻松取代大旗网成为社区内容聚合的领导者。他投资的迅雷和Discuz分别是下载和社区软件的领先者，都吸引到Google注资。
周鸿祎的特点就是蔑视传统、惯于打破常规。“如果我挑战任何一个巨头，对方都不会等闲视之。我都有能力冲击它，撼动它。”周鸿祎说。
2007年，周鸿祎总在公司内部以及业内朋友间推荐柔道思维。他甚至要求把当时只在金书网才有的几十本《柔道战略》“通通买回，让我们的人都看看”。周也愿意向业界传播这种思维方式。你也许感到困惑：“一种有效的策略，知道的人越少不是越好吗？”也许不是。
2004年，周鸿祎还带着雅虎跟百度和网易打仗时就讲述过他的策略：“我期望天下大乱，期望所有的小公司都来挑战大公司；大公司是产业规则的制定者，当然不期望乱，乱对小公司有好处，因为乱世会打破既有的规则和平衡，乱世出英雄；大乱之后会大治，那时我期望争取到应得的位置。”
从这个角度讲，同为广大创业者中一员的枭雄周鸿祎，与这个群体的利益是一致的。
“它最珍贵的东西是什么？”
借力打力是柔道的核心。大块头对手向你猛冲过来，但你不能硬挡，而是顺势一退一拉，大块头就失去重心冲了出去。他的劲越大，就越可能刹不住车而摔倒。大企业所拥有的庞大资产，是其打击小企业的强大武器。所以柔道中思考的关键是：如何让大企业的资产成为它的累赘？在什么情况下，大企业的资产反而令其痛苦？
2001年，做网络实名的3721开始跟卖域名的CNNIC竞争。当时CNNIC已经有万网等九大代理商，它们各有一套自上而下的代理体系。这个庞大的代理渠道、经销商和客户群，就是CNNIC的重要资产，3721无法与其相争。首先，3721不能去用这9大代理商，CNNIC随时可利用自己的影响力封杀3721，而3721也没有足够人力绕开经销商去直销。CNNIC的代理体系隔离了3721和它潜在的客户群。
但这个代理体系有其天生弱点：CNNIC高居代理体系最上层，并未深入到基层的代理和客户中去；并且这些代理对中国底层的小企业也渗透不够。
周鸿祎的对策，是自建一个不同于总代理——地方代理这样分层级的，相反是扁平的代理体系。在每个城市都圈定一家代理，在全国圈定上千家，由3721直接管理。这弥补了CNNIC代理体系的不足。
更重要的是，CNNIC难以模仿。如果CNNIC自建扁平渠道，就难以处理它跟既有代理体系间的关系。比如原有的层级代理自上而下有不同的价格差、以维持每一级都有利可图，但新的扁平渠道都直接执行来自3721总部的一个价格，二者必然相互干扰。而CNNIC原有的代理体系越庞大，产生的摩擦和振荡就越大。它开始成为一种负资产，阻碍CNNIC变革。
随后一年CNNIC都按兵不动，眼睁睁看着3721快速发展。
但一年之后CNNIC决定不再忍受，开始从3721挖角、建立新扁平体系。而这正是周鸿祎“所期望看到的事情”。新的直属代理商的进入，打破了CNNIC原有的九大代理商的势力均衡。壮士断腕，血流不止。
就在CNNIC逐步建立跟3721竞争的通用网址的代理体系过程中，它原来cn域名的代理体系也逐步瓦解，新网、万网等大代理商都看淡cn域名交易。今天，cn域名每年使用费已经跌至1元钱。3721自始至终都没有直接打击CNNIC的代理体系，但CNNIC被自己内部的力量打翻了。
在周鸿祎那里，柔道思维其实就是些简单的问题。只要碰到大公司，就应该下意识地去想：“它最珍贵的东西是什么？它最大的优势是什么？这个优势里有什么问题？它的敌人是谁？它最害怕什么？你可以做什么事情，但你强大的对手却不能跟着去做！”
当然，CNNIC还算不上太强大的对手，但百度绝对是。
2004年开始，周鸿祎把雅虎搜索的发力点定在MP3。为此推出独立的搜索网站一搜，并把它吹嘘成“中国最大的娱乐音乐搜索”。即便百度的MP3搜索其实流量远大于一搜，百度却不敢站出来戳穿谎言，不敢声称自己才是“中国最大的娱乐音乐搜索”，而任由一搜独享这一定位带来的市场认知，高速增长。
因为百度作为“中国最大网页搜索”有其软肋。百度所有收入都来自中小企业投放的精准广告，而当时所有中小企业都认为网页搜索上的流量才有价值，不认为娱乐性质的MP3流量会有价值。如果百度声称自己才是最大的娱乐音乐搜索，那就与其网页搜索的定位不符，会损害在广告主中的形象。
周鸿祎说：“百度的网页搜索越成功，就越导致它不敢在MP3上向我发力，所以我就专打MP3。”2005年，一搜确实超过百度，成为名副其实的“中国最大娱乐音乐搜索”。
“丁磊跑出来骂我”
2004年，Google跟雅虎、微软也玩了一出柔道。
当时微软Hotmail和雅虎邮箱在全球分别是第一、第二，而Google没有邮箱服务，用户和资产都为零。众所周知，Google高调推出了容量高达1G的免费邮箱Gmail，是Hotmail和雅虎邮箱的几十倍。一旦Hotmail们跟随Gmail扩容，它庞大的用户群将导致其成本呈数量级往上翻，技术难度也会成倍增加。而从零开始的Gmail所面临的成本和难度要小很多。
Hotmail们难以立即跟进扩容而留给Gmail一段飞速圈地的时间。Gmail一举奠定了三分天下的地位。
2004年周鸿祎也用到一样的策略。当时雅虎邮箱在中国基本无用户，网易邮箱遥遥领先居第一，其次是搜狐等几个门户。雅虎邮箱首先扩容到1G，给对手非常大的压力。第一，扩容会导致成本大幅提高，搜狐等纳斯达克上市公司会面临业绩压力。第二，技术难度升级，扩容后容易出现丢邮件的情况。
这一仗之后，雅虎邮箱进入前三，搜狐等被基本挤出了市场。
但网易的老大地位依然牢固，这一仗对它基本没能产生动摇。第一，网易邮箱的技术很好。第二，虽是上市公司，但一股独大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。所以，周鸿祎开始使出第二招，直指网易。
“网易是老大，最有价值的东西就是品牌和用户。正因为此，网易不会愿意跟别人分享这两样东西。所以我就往反方向使力，我愿意跟别人分享。并且网易肯定有竞争对手，像盛大、联众、浩方；同样网易也是门户，265、当当都是潜在对手。我不用跟网易直接竞争，我去跟它的对手合作。这是网易决不能做的事情。”
雅虎一口气跟联众、携程、当当、265等12家专业网站签订协议，为它们提供以各家品牌为地址的1G邮箱。雅虎放弃了品牌，但得到几百万用户；这些合作网站则对其用户提供了有自己品牌的邮箱服务，间接地削弱了对手网易。
这一仗后，雅虎邮箱成为第二，虽然没有超越网易，但造成不小压力。当时丁磊暗示这是种欺骗的方式，说“老虎吃人之前都会微笑”。但周鸿祎反问，我怎么可能“骗”到这么多网站？“实际情况就是我们跟丁磊打一场人民战争”，他说：“丁磊这么高傲的人，要不是打到他的痛处，他是不会出来骂我的。”
后来周鸿祎飞到广州拜访丁磊，两个人喝了两瓶红酒。周安慰丁磊：“雅虎就是要获取应得的市场份额，但网易应该自信，你很强大。”尽管红酒下肚，周鸿祎还是准备好了针对网易的第三仗。
2004年，网易还在全力推即时通信产品泡泡，当时丁磊还抱有希望。雅虎也有自己的即时通信工具雅虎通，而周鸿祎计划再做一件“网易不会做的事”。就是把雅虎通牺牲掉，不推雅虎通，而是把它改装成支持雅虎邮箱的附属工具。这个被叫做雅虎邮箱通的小应用会自动提醒新的邮件，自动把网页打开，然后回信的人可以直接在邮件里跟对方即时聊天。
其实这就是后来Gmail所采取的方式，即GTalk。这个小应用的确帮助Gmail进一步扩展了份额，在美国成为继MSN和AOL之后的第三大聊天工具。不过因为周鸿祎在2005年离职，这个计划未在雅虎实施。
闭嘴！这是柔道不是相扑
借力打力虽是放倒对手的必杀技，但还需要两个技巧来保驾护航：移动和平衡。不断移动，不要挑起强大对手对你发起正面攻击，像只小狗那样低调而不要像大狗那样叫嚣，并且在移动中保持平衡，可千万不要自己摔倒啦！
四年前风风火火而今天已经无人过问的博客中国，就是因为不遵守移动和平衡原则而劫数难逃。周鸿祎认为这是“典型的反面案例”。
2003年，博客概念在中国风生水起，IT评论人士方兴东的博客中国是领先者。两年专注于为IT博客提供服务而营造一个IT精英社区，使博客中国快速发展，进入中文网站前50。
但在2005年初赛富基金投入1000万美元后，方兴东便一改往日低调。他在北京世纪坛广邀嘉宾和媒体，隆重宣布“博客时代的来临！”还叫嚣出“一年超新浪，两年上市”的目标，这不仅把资讯业最强者新浪直接当成对手，更让所有人警惕：博客就是下一个金矿！？博客中国导航条上的子频道不断增多，把自己置于与门户一对一竞争的境地。其他几家专业博客网站也不甘示弱，竞相宣布庞大的融资和强劲的增长。
这场闹剧之后不到半年，新浪出手了。并且接二连三，腾讯、搜狐、百度也大举资源正式进战场厮杀。新浪和搜狐都把博客作为一项战略业务来发展，要求每个频道都设置博客专员，倾全公司之资源发展博客。并且方兴东和博客中国的一切言论和新闻，也都理所应当地被门户封杀。
门户很快大获全胜。博客前五名里，再没有专业网站的身影。方兴东无疑成了“行业罪人”，他的一些做法引发了一群网站的萧条。时任和讯总编辑的刘骏对此很不满：“你可以把那些话写出来、贴在墙头，每天睡觉前和醒来后在心里默念三遍，但你为什么要叫出来呢？”
方兴东的错误还不止于此。与移动原则相配合的另一原则——平衡，也没能做到。就在融资1000万美元后，博客中国大肆招兵买马，员工从40人快速扩张到300人。方兴东作为一个从未管理过40人以上的“评论人士”，聘用了10个副总裁以上的高管。博客中国很快从专注于IT扩展到几乎所有领域，子频道之多与门户无异。
快速膨胀导致失控，方兴东无力维持。之后，博客中国经历了大幅裁员和方本人被投资方架空的悲剧。当强大的敌人进攻时，博客中国想抓紧时间快速发展，但它没能保持住平衡，重重地摔倒了。
周鸿祎从另一个角度解释失败原因：选择了错误的竞争方式。方兴东本应选择柔道的方式，但却选择了相扑的方式。虽然同发源于日本，但相扑的方式完全与柔道相反：靠体重和体力来正面抗衡，并且一开始就双眼盯住对方，激起彼此的斗志，一旦开战就速战速决。
网易与三个挑战者在网络游戏上的竞争正可验证相扑和柔道策略的差别。
凭借精巧而强势的两款产品，网易在2005年后期成为网游第一。柔道选手盛大并未跟网易比拼产品，而是改变规则：免费玩游戏，靠卖道具赚钱。而网易既有的模式与之完全相反：收费玩游戏，靠时间和技巧赢得道具。这令网易处于困境：原来的游戏越成功，转型新模式所造成的损失和振荡就越大。一年半过去了，网易还未推出一款免费游戏。眼睁睁看着盛大在2007年一季度取代网易重回第一。
相比盛大，新兵征途更没资格跟网易硬碰，同样是柔道选手的史玉柱在颠覆传统上比陈天桥走得更远。征途不再遵守游戏与现实间的界限，彻底引入现实世界的“不均衡”。比如有钱人主宰一切，一些所谓的“道德”也被抛弃，赌博开始大行其道。游戏规则的设计和营销渠道更向二三线地区倾斜。这些做法直接否定了通行的行业模式。“异端”征途因此扶摇直上，与盛大网易分庭抗礼。
而相扑选手金山却不同，要与网易正面交锋。自恃研发力量雄厚，金山跟随网易大搞自主研发，期望借助一两款大作的暴发奠定地位。金山在全国四个城市设独立研发机构，斥巨资从网易挖走骨干，比如《梦幻西游》主策划徐波，推出与网易相似的Q版游戏正面抢夺玩家。还在公关宣传上与其针锋相对，渲染丁磊与雷军的私人恩怨。
但从2003年入局至今，金山一直未挤入一流阵营，也没能研发出一款堪与网易比肩的大作。
周鸿祎说：“作为追随和模仿者，唯一的价值就是让领先者更加强大。你帮它挑错，它不断改正；你跟它学，等你学会了，它又有了新的东西。”
柔道亦陷阱
柔道战略的核心借力打力，隐含有这样一个几乎是真理的假设：任何资产，在特定环境下都可能变成累赘。强势里必然藏有弱势。
对于柔道选手本身，这种辩证关系也当然存在。柔道是处于下风的弱势一方所借助的技巧，适用于企业成长初期；而一旦处于上风，实力占优的一方就应该过渡到相扑法则，与对方正面交锋、比拼实力。不过，柔道思维越娴熟，过渡到相扑思维就越困难。
这正是周鸿祎心头之病：“我适合初创企业。但如果做到很大规模，需要整合资源，这些功夫就不是我擅长的。我的缺陷，是缺乏宏观的眼光，对趋势的判断和对自己的认知不足。”
2003年卖掉3721正是一次错误。自认为技术落后、实力弱小而“妄自菲薄”，周鸿祎把当时在营收和渠道上都胜过百度的3721卖给雅虎，而结果人尽皆知：3721的基业最终坍塌，而对手百度则在上市后一飞冲天。周鸿祎假设：“如果当时我选择融几千万美元，弥补技术上跟百度的差距，借助渠道和收入的优势跟它全面抗衡，那今天我在中国搜索市场不是老大也是老二。”
离开雅虎后，周鸿祎去IDG做了半年VC，其实就是有意识地弥补，换个角度看问题。“打仗很兴奋，但老处在战场之中，就光看到一次战役的布局，而看不到战争的格局。有时争夺某个山头，确实有冲击力。但一个山头的得失不等于整个战争的胜败。”以灵巧的方式赢得局部，还要有统帅全局的稳健战略，周鸿祎认识到这两个要结合起来。
柔道高手、善于率领小企业冲击大企业的周鸿祎，如何能够成就一番大事业、让自己成长为一个巨无霸呢?
柔道案例精选
3721构建扁平渠道打击CNNIC的层级代理体系
周鸿祎点评：以对手的同盟为杠杆，同盟越多，转型代价越大
雅虎邮箱扩容以打击拥有巨大用户量的门户
周鸿祎点评：建立新规则，对手资产越多，累赘就越多。
雅虎邮箱同盟
周鸿祎点评：以对手的对手为杠杆，对手越强大，对手的对手的反击情绪就越大。
一搜高调出击MP3搜索攻击百度
周鸿祎点评：把对手的资产变成我的筹码，对手资产越大，越不敢向我发力。
百度接受Google注资
周鸿祎点评：成功避免了强大对手的猛烈攻击，赢得了独立发展的宝贵时间。
盛大和征途改变游戏规则攻击网易
周鸿祎点评：把对手的资产变成我的筹码，对手原有资产越成功，越不敢模仿。
博客中国高调攻击新浪
周鸿祎点评：违反小狗策略，激起对手正面攻击，未能界定一个狭小领域独立发展。
新浪成功反击博客中国
周鸿祎点评：杰出的相扑策略，搞名人博客，通过把博客媒体化而把博客竞争引入自己熟悉的媒体战场。
金山与网易正面抗衡
周鸿祎点评：错误地选择了相扑战略，跟随者会让领先者做得更好。
谷歌在中国大肆入股注资外围公司获取流量
周鸿祎点评：错误地选择了相扑战略，想借助资本优势获取流量与百度正面竞争。
UC创始人亲身谈：如何活用柔道战略应对腾讯
文/UC优视创始人、产品总裁何小鹏 中国互联网公司都听说过这样一句话——生、死、腾讯。因为这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候，在IDG，我们也第一次被问到了这个经典问题。当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，随着我们在这几年间日渐成为腾讯的“三个主要竞争”之一，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与大家分享。
彼得?德鲁克的柔道战略，是以柔道为例，讲述商业竞争中如何以柔克刚，以小博大的理论。精髓有三个方面：移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的，而企业是活的，活用柔道战略，是创业公司如何应对巨头，进行博弈的重要参考。
一、快速移动——让自己处于最佳位置
柔道战略有一个前提，就是当太小对上太大的时候，战略无效，就算小的一方移动再快，平衡再好，或者可以借力打力，对方也会击败你。
因此快速移动的第一步，就是在最开始公司还很小的时候，要避开巨头的视线。腾讯这样体量的公司，能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域，实际上很难。在这个时机，你可以避开他们的视线，进行自己的快速发展，然而这个时间窗口到底有多长，取决于公司的成长速度有多快，包括创业产品方向的选择，产品的快速迭代和数据表现，以及对外营销和宣传等对外表现的力度等。
首先，如何选择产品方向。当然，任何一个创业的团队，首先应该考虑自己要做什么，然后再考虑怎么应对竞争，这是个主次问题。我们的董事雷军在最近的一次分享里讲到创业公司考虑产品方向，应该“Go big market”，并掌握好的时机（也就是站在风口，猪也能飞起来的理论），但是我个人认为，这是一个看起来很好，但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者，才有可能一开始就选择一个“大市场”，并保持在飓风中的平衡。实际上大部分的创业公司应该选择一个自己有兴趣的，或者一定程度上擅长的，或者偏早期、偏垂直的领域创业，在这个领域做好以后，再逐渐发展壮大。
然后，如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在一张白纸上，以腾讯的两横两纵为中心，在相应的位置标识腾讯的各个产品线，然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗，你的核心团队越强大，你的用户量或者收入越大，你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。创业前期应该避开在腾讯产品网格的中心开始正面竞争，建议选择在腾讯核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
快速移动的第二步，是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先，从我的经验来看，所有的创业成功者，最终成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次，产品要快，不是速度快，而是迭代快。为了追求快速迭代而快速迭代并没有价值，要明白快速迭代的目标，快速迭代会导致的价值以及团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、一个月为周期去持续发布和迭代一个产品，产品迭代如何保持持续性，产品如何能够在不断迭代过程中成长，是一个非常困难的事情。其次，当企业快速成长，团队也会快速增长，从一个人到十个人，到二十、五十个人，需要快速调整团队的人员配置。最后，公司发展的方向和手段，公司越小，思维越应该灵活，越应该善变，要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做一个新的产品，有很多问题需要考虑，比如法律风险、政策风险等等，但是这些可能对初创公司来说都不是风险，所以初创公司要快速拥抱变化，犯错没关系，反正成本很低。通过试错，灵活地找到自己所擅长或者适应的点，是小公司独有的优势。
二．保持平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态
当创业公司从最初的初创小公司变成中型公司，就将逐渐进入巨头们的关注视野，你将在对方的视线下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了——如何保持平衡。因为你在快速移动避开巨头的同时，有可能会因为平衡不佳而摔倒，大部分创业公司都是在发展到一定阶段，因为无法始终保持平衡而自己打败了自己。
避免因为无法保持平衡而摔倒的最好办法，是案例学习。观察那些规模更大的创业公司的过去，他们曾经产生过什么平衡性问题，他们走过什么弯路，他们的解决方法。据我们的观察，创业公司最容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面，因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统一。因为一旦进入正面竞争阶段，靠小的技巧或者动作生存已经很难，只能依靠团队的整体能力和产品的长线战略布局，要找到自己产品的短期、中期、长期价值，并根据这些不同时期的价值点进行提前布局。对资本的有效管控可以维持团队和长期战略的稳定，稳定的团队及明确的长期战略则可以保证创业公司能够预见和提前解决问题，将一系列中长期的布局在不同的时间点发挥作用。
保持平衡的另外一个方法，是勤加练习。没有上过战场的士兵不是好士兵，如果某个产品有价值，那么就一定会面临竞争，而且会面临越来越激烈的竞争。所以创业公司成长到一定阶段，不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要跟小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品，只有经历过不同战争的团队，才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队，不断上前线打仗没关系，只要你没有死，回来把伤养好了，你会变得更强。
三．借力打力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势
创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的过程中，借力打力的关键，是不仅要了解自己，更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式，他们的产品，他们的组织体系等等，找到自己借力打力的着力点。
过去常见的借力打力方法，是站在巨头的肩膀上成就自己。站在强大竞争对手的肩膀上，看似弱小的创业公司，得到的回报可能不仅仅是品牌知名度的提升，还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候，快速利用别人的产品来增强自己的能力。比如早期的360杀毒，就是与卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。之后当自己能力逐渐提升之后，再考虑通过投资并购，或者是自己推出产品进行竞争。
而寻求共同利益者，俗称“统战”也是借力打力的一种方式。对手的对手，就是你的合作伙伴。利用共同面对具有强大威胁的共同敌人的立场，原来很难谈成的合作，也有可能轻易达成双赢。
根据对手的盈利模式来设计也是一个很好的方式。例如3B大战中，360持续冲击百度的医药市场的广告就是一个很好的案例。在移动互联网游戏领域，也正是有着UC和91这样处于第二和第三集团军的手机网游平台，才会逼迫腾讯提高手机网游的分成比例。既得利益的巨头不跟，痛苦，跟进，也痛苦。但是对进攻者来说，这并没有任何负担。
必须说明，柔道战略的运用，只是创业公司面对巨头竞争时所用到的“道”，而在实际竞争中，面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常用的几招杀手锏，也要有相应的“术”来破解。如果有时间，我在之后会再做介绍。
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