2004 年 2 月 4 日，Facebook 正式上线，在推出两年半后达到 1 亿用户，再过三年后达到 5 亿用户，而现在 Facebook 全球大约有 10 亿用户。
这种增长速度是不可思议的。现在 Facebook 上市已久，一些幕后知情者开始在网络上讲述当时的故事。希望其中内容可以给创业者一些启发。
"Facebook 的 growth 团队当时做了哪些决策帮助 Facebook 达到 5 亿用户？"
前 Facebook growth 团队成员 Andy Johns:
" 我将在不违背保密协议的情况下尽量回答。当时的团队已经有 30-40 人，所以我直接参与的仅是一小部分。
决策分为几种：战术、战略、聘用、部门地位和文化。我的团队参与了所有这些决策，而且它们对于我们都很关键。
战术
这方面太多了，但总体来讲就是网络营销 101：测试、优化、重复。如果你想要知道更具体的测试和优化一个产品或渠道的方式，可以参考我以前的文章。我可以保证那些手段都用到了，但是我不能讲得太具体，也不能分享数据。我也不能谈整个团队在这方面的细节下了多少功夫。还有一些战术我不想分享因为它们真的太有效了。
聘用
聘用什么人是最重要的决策。我们队伍当时的领头是 Chamath Palihapitiya。
他是我合作过的人里最优秀的：分析能力强、不畏惧风险、对消费者互联网业了如指掌，是一位天生领导人。我记得我刚加入 Facebook 时，会和他一起出去吃饭，这算是新进员工要遵守的不成文的规矩。我们的对话相当有趣。我问他：“我们想找什么样的用户？什么地理区域和人群？有具体的方向吗？”他板着脸回答：“现在是他妈抢地盘的时候，所以能抢多少就抢多少。”换句话说，不要问那么傻的问题，把整个地球的人搞到 Facebook 上来。我那时就知道我们会合得来。
他后来陆续聘用了 Blake Ross, Alex Schultz, Javier Olivan 等具有不同背景和技能的牛人，包括直效行销、SEO、PPC、a/b 测试，以及有很强技术背景的前台工程师、设计师、和数据科学家。
Javier Olivan 当时负责国外用户拓展。他和我们的工程师做了一个可以让 Facebook 用户帮助我们翻译 Facebook 的工具。让 Facebook 支持几乎世界上所有语言是我们获得 5 亿用户最大的一个突破。它让世界上所有的人都可以用 Facebook。而我们做到这一点并不是靠在每个国家里雇佣 10 个人来做翻译，而是将翻译工作众包给用户，让我们的用户帮助 Facebook 成长。
战略
我们有几种方式可以思考战略。第一种方式是比较广泛的考虑用户量增长途径，和它们怎么影响我们拓展用户的路线图。
用户获得可以总结为几个问题：
1. 如何让更多人注册？
2. 如何让注册的人在前 N 天内开始使用？
3. 提高用户黏性的要点是什么？
4. 如何让关闭账户的用户回来？
回答这些问题，我们需要辨别哪些产品影响这些度量标准，例：哪些产品影响用户获得，然后想办法优化现有的产品和渠道，或建立新产品和用户获得渠道。
例如，基础的提高用户获得速度渠道包括：
- 邀请
- 导入通讯录后邀请
- 邀请邮件点击率
- 邀请用户注册率
- 未登陆状态的首面设计
- 注册过程
- 注册后的信息确认
在添加新用户获得渠道时，要想好它和原来的渠道如何协调互补。例如：
- 联盟营销
- 搜索引擎广告
- 移动互联网平台广告
战略考虑也包括收购其他公司和战略合作。Facebook 在 2010 年 10 月收购了 Octazen。这是我们团队的决策，因为 Octazen 拥有一系列很全的通讯录迁移服务。有很多 Facebook 用户使用很老的 Email 服务和通讯录，例如 GMX，不是所有人都用 Hotmail、Gmail、Yahoo Mail。
我们可以看一下 Linkedin 支持哪些 Email 服务的通讯录导入：
让用户可以导入他们的旧通讯录一来有助于邀请新用户，二来有助于连接老朋友。有很多 SNS 支持通讯录导入，但是有多少支持几乎所有 Email 服务通讯录的导入？我只知道两个：Facebook 和 Linkedin。
战略合作也是由 growth 团队谈的。有一些是和海外的公司合作，促进国外的推广。2010 年十月，Facebook 和搜索引擎 Yandex 合作，提供 Facebook 状态更新的信息。把 Facebook 的产品放在俄罗斯最大搜索引擎的界面上给我们带来了很多新用户。
Growth 团队有时候也会冒很大风险去赌一把，Facebook Lite 便是一个例子。那个轻版 Facebook 不是与 Twitter 竞争，而是我们当时需要一个更快的网页。一个慢网页会干扰用户获得。谷歌告诉我们一个快捷的网页会提高用户采用率和使用量。亚马逊也证实 100ms 的网络延迟会导致每天 100 万美元的损失。Facebook 当时需要在互联网基础架构不太好的国家部署一个快而轻的版本，所以一组工程师在会议室关了四周，然后在印度推出了 Facebook Lite。这个产品后来没有继续下去，但是我们认识到了网页访问速度对于用户获得的重要性。
文化和部门地位
Facebook 的独特公司文化在主流和科技媒体上已经有多次报道。在 growth 团队里，Chamath Palihapitiya 培育了一种平衡的敢闯文化，让我们为 Facebook 的推广做最大限度的努力。
这种氛围是看得见，摸得着的。Facebook 办公室的每一个角落都挂着不同国家的国旗，这不仅代表了我们聘用的人来自世界各地，更说明了 Facebook 想在全世界范围推广的野心。
我现在找不到图片，但是我们办公室上挂了两个标语。第一个写着“GO BIG OR GO HOME”，边上有一个哥斯拉怪物的图片。第二个写着“UP AND TO THE RIGHT”（指增长线的箭头）。我们每天工作时都看到它，激励我们努力工作。办公室里也有一些其他的标语：
决策层给我们团队很大空间。我们团队可以在让世界上所有人互相连接的名义下放开手去做。这张图可以告诉你 Chamath 和决策层的关系：
Chamath 在左边，接着是扎克伯格、工程 VP、技术运营 VP 和产品 VP。Growth 团队不是市场部门里的一个小组，而是和工程、运营、产品平起平坐的。有人会问“如果我们推出 X，对网页访问速度会有什么影响”，也有人问“如果我们推出 X，对用户获得会有什么影响。”让用户获得占有如此核心的位置是一个很重要的决策层战略。
总结
我们对于用户获得的了解和认识刚刚开始，而我们的直觉更多喜欢集中在战术上面。执行战术固然很重要，但是获得 5 亿用户是所有这几方面的结合。
