杰出人士每天说的十件事情想要在某个人的生活中产生巨大影响吗？以下是你每天应该对你的员工、同事、家庭成员、朋友以及你关心的每一个人说的事情。虽然这些都是小事，但是每一件小事都有力量戏剧性地改变一个人的一天，也包括你的一天。 “我是这么想的”。 你对事情负责，但是这并不意味着你比其他任何人更聪明、更精明或者有更深刻的见解。支持你的陈述和决定。给出理由。用逻辑去证明，而不是用地位或权利去证明。虽然花时间去解释你的决定会让那些决定遭受讨论或批评，但是这也会让你的决定得到改进。权威能使你“正确”，但是合作能使每个人都正确——而且能使每个人都齐心协力。 “我错了”。 我曾经想出我认为很棒的一个计划，通过将一组员转移到开放的生产线的不同班次来提高生产率。这样做给员工们带来的不便是相当巨大的，但是从报酬上来看似乎是值得的。理论上讲，这个计划很完美。从实践的角度来看，它并不完美。因此，几周后，我见到了这组员工并对他们说：“我知道你们认为这样做不会起作用，而且你们是正确的。我是错误的。让我们把你们转移到你们原来的班次”。 我感觉自己很愚蠢。我确信我失去了他们原来对我的尊敬。事实证明关于此事我也错了。后来一位员工对我说：“我并不真正地了解你，但是你愿意承认你错了的事实告诉了我需要了解的所有事情”。当你错了的时候，就说你错了。你不会失去尊敬——你会得到尊敬。 “这真是太棒了”。 没有人会得到足够的赞美。没有人。挑选一个人——挑选任何做事情做得很好或者曾经把事情做得很好的人对他说“哇，你如何……是多么伟大啊！”而且要随时准时地回顾过去。说“之前我在想你如何处理上个月的员工问题……”在今天产生的积极影响和在当时产生的积极影响一样大（这样做甚至能产生更大的影响，因为这显示出你仍然记得上个月发生的事情，而且你仍然在考虑它）。赞美是不需要给予者花费任何成本的礼物，但是对于接受者来说却是无价的。开始赞美。你周围的人会因为赞美而喜欢你——而你也会因此喜欢自己更多一点。 “不客气”。 想象一次你给出一件礼物，而接受者看起来似乎感到不舒服或者尴尬的情况。他们的反应带走了你的一点小乐趣，不是吗？当你被感谢或被恭维或被表扬的时候，同样的事情也可能会发生。不要毁掉那一刻，也不要毁掉其他人的乐趣。聚光灯可能会让你感到不自在或者不安全，但是你所需要做的事情就是用眼神交流并说“谢谢”。或者用眼神交流并说“不客气，我很高兴这样做”。不要让谢谢、祝贺或者表扬都是关于你的。也让这些是关于另一个人的。 “你能帮助我吗？” 当你需要帮助的时候，无论你需要哪种类型的帮助或者你需要从哪种人那里获得帮助，只是真诚并且谦逊地说：“你能帮助我吗？”我保证你会得到帮助。而且在这个过程中，你会展示出脆弱、尊敬以及愿意去倾听的意愿——顺便说一下，这些都是优秀的领导者的品质。而且也都是一个好朋友的品质。 “我很抱歉”。 我们都犯错误，所以我们都有需要道歉的事情：话语、行动、懈怠、未能提高、介入、展示支持……说对不起。但是永远不要在道歉后边跟着类似于“但是我真的非常生气，因为……”或者“但是我确实认为你……”这样的免责声明，也不要在道歉后边跟任何甚至对其他人有最少量的责备的声明。说你很抱歉，说出你抱歉的原因，然后承担所有的责任。不多也不少。然后你们两个人都能以最饱满的精神状态重新开始。 “你能给我展示一下吗？” 建议只是暂时的东西，知识才是永远的东西。知道做什么会有所帮助，但是知道如何做或者为什么做意味着一切。当你要求别人教你或者向你展示的时候，几件事情就发生了：你含蓄地展示出你尊重给你建议的人；你展示出你信任他或她的经验、技能和洞察力；而你要更好地评估建议的价值。不要只是要求输入。要求别人来教你或培训你或者向你展示。这样你们就实现了双赢。 “让我帮你一把”。 许多人把寻求帮助看作是软弱的表现。所以，很多人在寻求帮助的时候会感到犹豫不决。但是每个人都需要帮助。不要只是说：“有什么我可以帮你做的事情吗？”大多数人会条件反射地给销售员一个回答版本“不，我只是看看”并且说“不，我没事”。”要具体。找到一些你能帮助做的事情。比如说“我有几分钟的时间，我能帮助你完成这件事吗？”以一种让人感觉是协作而不是盛气凌人或者不必要的方式去提供帮助。塑造你想要你的员工们展现出来的行为，然后真正地准备行动去帮助别人。 “我爱你”。
这并不是在工作的时候，而是在任何你把它当真的地方——以及每一次你能够感觉到它的时候。这没什么。有时候你能说的最好的事情就是没什么。如果你感到心烦意乱、沮丧或者生气，那么就保持安静。你可能认为发泄会让你感觉更好，但是它绝不会让你感觉更好。这在涉及到你的员工的时候尤其正确。结果瞬息即逝，但是感觉会永远存在。在一个团队环境下批评一个员工，他看起来似乎最终会克服批评，但是在他内心深处却永远都不会。 在你说话之前，花费更多的时间去考虑员工们将会如何认为或者如何感觉而不是你自己去评估决定是否有客观感。你能很快地从因错误的数据或者不准确的预测导致的错误中恢复。你永远不会从你强加到员工自尊的伤害中恢复。在你确切地知道你要说什么——以及确切地知道你说的话将会产生怎样的影响之前要保持安静。 |
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