摘要: 战略柔性理论主张，企业可以通过利用、制造和驾驭市场变化来改变市场环境，寻求更好的发展机会和空间。
金融危机中企业最关键的问题是什么？是战略柔性。战略柔性是指企业管理市场变化的能力。
市场是企业立身之本，市场上的风吹草动，会引发企业翻天覆地的变化。市场变化不应该是威胁，企业规模也不应该是问题，问题的关键在于企业自身的战略柔性。美国生物组织学者Vogel发现，莎草能在多风地区生存的原因在于其组织的柔性。刮风时，柔性使莎草能够顺风扭曲变形，避免了被风吹弯刮断。莎草的生存策略很好地体现了战略柔性的本质，迎风而变者生，弯腰避风者死。市场的飓风吹不倒那些真正具备战略柔性的企业，对他们而言，市场变化不是不可以避免的危机，而是可以好好利用的发展机会。麦肯锡研究了2000年～2001年的经济衰退，发现当时美国有40％的行业领先企业失去了其在行业中的领先地位，同时也有15％名不见经传的企业一跃而成为行业的新领头羊，这些在衰退中快速发展的企业都拥有一个共性——战略柔性。在当前严酷的市场现实中探讨战略柔性的意义不言自明。
仅仅适应变化是不够的
战略柔性理论是对传统企业战略理论的革命，它在颠覆传统战略假设的基础上创新了企业战略的逻辑和范式。与传统企业战略理论把市场环境看做是给定变量，企业只能接受和适应市场变化的假设相反，战略柔性理论主张，企业可以通过利用、制造和驾驭市场变化来改变市场环境，寻求更好的发展机会和空间。我们把企业这种管理市场变化的能力称作战略柔性。
传统战略理论导致企业战略柔性先天性缺失。传统企业战略理论源于西方经典经济学的选择论，认为市场是外在于企业的给定存在，企业的命运为市场所决定，企业战略也就意味着是在给定的市场环境中作选择。当前最具代表性的企业战略理论——竞争战略学派和企业资源、能力学派都主张企业植根于现有行业、市场结构形成独特性战略，以寻求可持续的竞争优势。竞争战略学派认为战略独特性来自于对市场、产业结构差异的分析；而资源学派认为战略独特性来自于企业自身的独特的资源和能力。两者仅仅是给定市场变量下内外视角的不同。在这样的战略理论的指引下，企业对市场环境的变化缺乏能动性，只能被动应变。当今市场瞬息万变，等变化发生再去应变往往为时已晚，企业会失去先机，甚至会被淘汰出局，这次金融危机中通用汽车的濒临倒闭就是活生生的例证。早在上个世纪末，偏好大排量、气派车型的通用就感受到小排量、低油耗日本汽车日益强大的市场压力。但是笃信独特性战略的通用以为美国车、日本车各有各的市场定位，各有各的精彩，通用只要做好自己就可以了；再加上当时通用仍然是世界上规模最大、收入最高的汽车公司，市场变化的紧迫性被严重低估。十多年来，世界油价持续上涨，通用自恃树大根深，未及时针对渐变的市场转变战略，在代表市场发展方向的低油耗、环保车的开发上滞后于日本同行，市场份额逐渐被蚕食。金融海啸一来，市场发生巨变，结果行业巨人通用被迫大幅裁员卖厂，落到断臂求生，弯腰祈求政府援手救命的悲惨境地。
通用的悲剧凸显了企业战略柔性的重要性。战略柔性理论来源于演化经济学的变化论，把市场看做是一个创造性的过程，企业应该而且必须参与到市场演进变化过程中，成为市场变化的创造者，而不是被市场左右命运。“适者生存，优胜劣汰”，每一次的经济危机或经融风暴都是企业一次新的选择。只有那些能够洞悉经济和社会变化的企业才能左右自己的命运，成为市场“寒风”中的强者，进入下一个新的上升式的循环。“柔性”最早产生于柔性制造系统，是生产系统适应变化的环境或适应环境带来的不确定性的能力。具体说，是指企业生产系统由生产一种产品(或零件)迅速而经济地转换为生产另一种产品(或零件)的能力。后来，柔性的范围扩大到整体组织，学者开始把组织柔性与市场环境变化联系起来，认为企业需要内部柔性和外部柔性来应对不可预测的偶然事件，强调柔性是对环境变化的适应性反应。但随着外部环境动态程度的提高，光靠增强适应性已经不能满足组织生存发展的需要了，企业需要更具能动的柔性，所谓能动是指组织改变环境的尝试，能动性要求企业开展各种组织变革活动去影响环境而不必总是去适应环境，只有领跑者和制订标准者才是真正的市场主宰。组织柔性专家亨克·傅博达把企业这种影响和改变市场环境的柔性能力称为战略柔性。成功进行大象转身的IBM、长袖擅舞的通用电气，就是战略柔性的典范。强大的战略柔性能力令它们历经多次经济危机和市场巨变仍然基业长青，成为百年企业。
通用公司前CEO韦尔奇说：“赢得全球范围竞争的最没有吸引力的方法就是认为自己可以通过单打独斗同世界较量。”单个企业的能力总是有限的，那些超大型的跨国企业也不例外。要想有效改变外在市场环境，其难度可想而知。企业如何才能获得能够改变环境的战略柔性能力呢？答案已经有了，那就是IBM全球高级副总裁琳达·S. 桑福德(Linda Sanford)所倡导的“开放性成长”理念——拥抱变化，把企业打造成开放性成长平台，组合大规模协作网络的力量去领跑市场变化。可喜的是，中国企业这方面已经有了不俗的表现，为整个中国经济平安“过冬”增添了信心。
开放协作中导向新未来
其实，不少企业一直在作管理市场变化的努力，早在上个世纪初期，福特公司为了控制上游钢铁市场价格变化，减少其对汽车生产销售的不利影响，建立了包括矿山、炼钢厂、配件厂、总装厂乃至汽车销售在内的纵向一体化的巨型企业集团，可谓是企业管理市场变化的先驱。但是福特的努力最终还是失败了，一度跌入破产的边缘。原因何在？在于福特的控制导向，你可以控制整个产业链条，但你控制不了社会经济发展及随之带来的消费者需求变化，光有强有力的控制是不行的，更重要的是要和整个行业乃至社会环境协调共进。琳达·S. 桑福德说得好——你可以把自己封闭起来，然后拥有你的秘方、专利知识（也即一直被企业当做竞争法宝的核心能力），但是在今天的市场中，全球化迫使所有的企业，甚至是所有的个人，必须能够和别人分享。开放、分享、协调才是当前企业成就战略柔性的关键要素。简单地说，就是企业可以把业务细分成为一件一件要做的工作，每项工作都相当于一个组件，当我们用一套开放的标准来建立业务平台，我们就可以在平台上把各个组件以不同的方式进行组合，使企业可以迅速完成伴随着市场变化而变化的工作。这种组合可以是跨技术、跨产品、跨模式，甚至是跨行业的，可以是真实的，也可以是虚拟的。1+1+1+…＞∞，协作的力量是无穷的，以这种无穷大的力量去管理市场变化是完全可能的也是完全可行的。请看中国企业的战略柔性实践。
华为打造的开放性产品和技术研发平台
平台建设是华为用短短20年时间发展成为全球前五大通信设备商的关键所在。华为很早就认识到高科技行业的发展关键在于搞好产品和技术研发平台。华为现在的产品成千上万，但都源于一个“母亲”——那就是CC08数字交换平台，这样使得每个“家族”（产品线/产品系列）和“儿子”（具体的产品）都能够继承“母亲”的优良传统，而且各“家族”和“儿子”之间平台共建共用、技术共享。形成了公司大平台支撑产品线平台，产品线平台支撑具体的产品开发的整体互动协作局面。
华为的产品和技术研发平台不仅把公司内部组合成一个整体，还有开放性的接口连接着客户、先进同行企业以及供应链上数百个配件厂商、合同的制造商、分销商、代理商等，形成了非常庞大的开放性商业生态网络系统。整个系统以客户需求为驱动力，华为规定技术开发部门的领导是由市场营销人员担任，因为营销人员直接和客户打交道，很清楚顾客需求及其变化。围绕顾客需求，华为借助网络体系组合各方力量和资源，快速实现产品和服务的定制化开发，华为的体系具备极强的战略柔性。华为的开放性平台已经帮其成功度过了两次市场“严冬”。根据华为公布的数据，2008年华为取得了逾200亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，业绩比往年有大幅增长。
阿里巴巴打造的开放性电子商务平台
阿里巴巴也是一个打造开放性平台的高手，从成立之初的仅仅提供信息流，到推出支付宝提供资金流，以及推出贸易通和淘宝旺旺提供即时通讯业务，阿里巴巴已成为集信息流、资金流、通讯企业等多种功能于一身的开放性电子商务平台。现在已有数以十万计的企业和个人成为阿里巴巴的客商和合作伙伴，在虚拟网络上形成一个无所不在、联系紧密的庞大商业帝国。阿里巴巴对整个经济社会的产业链条产生了深远的影响并促进其整合，其协作的战略柔性极为强大。阿里巴巴利用强大的网络社区，将优秀网商的过冬经验进行有效传播，使得网商能够自发地互助和抱团过冬。
复星打造的开放性产业协作平台
有学者做过这样的统计，发现企业失败的原因一半以上与多元化有关。多元化产业控股公司确实是个世界级的商业难题。复星国际是公认的多元化坚定推行者和少有的成功者，其直接、间接控股与参股的公司有100余家，主要涉足医药、地产、钢铁、零售、矿业、金融六大领域，业绩有目共睹。复星成功的奥妙是什么呢？很关键的一条就是复星企业文化所强调的协作精神。复星构建了包括企业全体员工、全体的投资对象企业以及外部多渠道融资体系三方在内的开放性投资业务协作平台，形成一个跨边界、跨区域、跨产业的大协作。与员工的协作保证了复星的战斗力，降低了决策和执行风险；与投资对象协作为复星提供了多元化企业最需要的行业管理经验，降低了市场风险；与融资渠道的协作保证了复星投资所需的资金，降低了复星的财务风险。协作产生的战略柔性使复星在这个冬天里很温暖，别的企业还在寒冬里煎熬，复星却抓住这千载难逢的机会抄底美国。
这些案例都是在相对短时间内快速发展起来的民营企业，起始规模都很小，但它们都自觉或不自觉地在经营过程中发展出很强的战略柔性。它们的发展历程证明：在全球一体化的今天，企业的战略柔性来自于大规模开放性协作。企业不论规模，不论行业，只要能认识到协作力量，主动投入到社会化协作中去，就可以培养出自己的战略柔性，就能够利用市场变化的机会，持续地成长，变得越来越大，越来越强。
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