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纵观古今，大多数企业战略管理普遍存在的问题：不能适应市场变化，未能提前构筑能力。因此，很多企业都在盲目地试错，并付出了巨大的成本，甚至破产倒闭。那么根本的问题出自哪里呢？ （一）战略管理的深层次问题 情况一、市场方向没有发生变化，但客户结构和竞争对手发生了变化。由于企业没察觉到，业绩逐渐低于行业的平均水平、不增长，甚至开始下滑。 以某涂料公司为例，其客户结构原来一直面向个人客户。但市场变化后，出现很多To B的大客户，因为地产商卖精装房就成了他的客户。 某些饲料公司以前的客户都是散养农民，后来出现了专门养猪的公司成了其大客户，如果没有能力准备去应对这些企业客户，业绩肯定会下滑。 深层次问题是： 如何感知到变化？宏观环境变了，新的法律准则来了，客户结构变了，企业每次都要吃一次亏，实不可取，我们要总结出方法论，找到市场洞察的要素，确保适应市场，构筑能力，实现持续生存。 情况二、市场方向发生了变化，企业还固守原有的业务地盘，逐步走向死亡。 市场永远是在变化的，纵观手机市场，早期摩托罗拉、诺基亚、爱立信横行天下，到智能手机时代全部阵亡，他们无视市场的变化，还固守在原来的地盘并逐步走向死亡。但其深层次的问题却是，他们也看到了智能手机的方向，企业却无能为力，到底为什么？ 再以汽车为例，早年的低价车如夏利、长安奥拓非常火爆，可如今处于生存边缘，因为汽车的消费方向发生了变化。原来只看性价比，强调省钱，现在更注重安全性、舒适度以及品牌，如果还靠老套路，不去抓住新机会并构筑新能力，必然走向死亡。 深层次问题是： 看见了市场方向的变化，可是怎么样把握节奏，方向、节奏平衡的原则是什么？在哪个点上切入？切入市场的时机是什么？ 为什么大家看见变化不愿意进去？其实是害怕风险，不知道风险、节奏的判断的标准和原则，不敢冒险。 有的看到了机会，但却为什么方向调不动？也就是洞察到了机会和变化，但却没有执行和行动。没执行是公司在资源调配、新核心能力建设、组织绩效与激励管理、组织活力等方面出了问题。也就是说，没有一个适应市场变化的战略执行体系。 为什么企业都有这个问题？关键是企业的管理体系没有构筑起来，如果企业的管理体系构筑起来，就会按照一定的模式起作用。比如奖励什么、惩罚什么的考核激励体系，流程里的方法、思维方式就会固化下来。固化下来之后，企业就适合于做这一类事情，对于这类事情来说，效率最高。 组织的战略解码、资源配备，组织能力和组织活力管理是一个体系，这个体系要能适应变化。越是成功的企业越有难于适应变化的问题，必须解决这个问题。 情况三、 盲目扩张， 机会主义，使企业陷入死亡 90年代春兰是国内做得最好的，后来由于机会主义，做房地产，涉及很多领域，最后陷入死亡。 其深层次问题是： 公司要成长，成长的话要扩张，扩张的边界在哪里？怎样确定公司的业务边界？原则是什么？ 边界太小，企业没法成长，但是边界太大，就会机会主义、盲目扩张。这是战略管理时必须考虑的问题。战略管理主要是两个要素，一个是把市场的变化识别出来，从业务策略上去应对它，第二个是去构筑能力，这两项工作都需要有前瞻性。 （二）战略管理的核心要素 战略管理核心要素之一是洞察市场变化。之所以战略规划重要，是因为市场在不断变化，很多公司却因不适应变化，在竞争中逐渐消失。 战略管理第二核心要素是前瞻性构筑能力。市场的变化，对企业提出了新的要求。如果企业不具备能力，即使看到变化，也是心有余而力不足。 这两个动作的目的是什么？为了抓住机会，持续生存。 （三）战略管理的核心工作：业务规划、组织能力建设
企业经营哲学出了问题，没有愿景方向，公司一定会出问题。公司的能力是在流程和组织架构中构建的，很多企业没有做过架构规划，流程和组织架构有缺陷。就像一个车在高速路上跑，缺了很多零件，迟早要出问题。 ◆什么是战略规划？ 军事学家海因里希·比洛：战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。 在事情没有发生之前就开始要去思考，要有提前量。另外战略具有全局性，什么叫全局性？就是全流程，各个要素都要协调起来，这是讲的全局性和提前量。 管理学家彼得·德鲁克：战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。 战略还没来，它是不可执行的，可执行的只有今天。战略把这个方向看清楚之后，重要的是今天做什么。战略倒推回来之后对今天的行为、资源配备、考核和激励体系、组织能力建设都是有要求的，所以说是从战略倒推回来到今天做事。 战略学家迈克尔·波特：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。 讲定位，讲的是战略怎么取胜。在战略上能够胜过别人，必须有核心能力，必须取舍，不取舍、业务不聚焦的话，每一块都做不好，你的能力就没有比别人好，长期生存不了。 在战略规划的阶段，首先是要能够洞察到市场变化。 第二块是要做整个业务的规划，建立起核心能力适应变化，这是战略规划的两个核心内容。 当然战略规划还得从战略到执行，执行环节就要能够真正战略解码，对当下的经营计划产生影响。年度的经营计划必须包含战略倒推回来的资源配备、关键工作管理以及考核体系的调整，如此才能确保战略规划落地。 ◆管理变革规划 战略规划做完之后，公司要做管理变革的规划。战略规划描述了未来5年整个市场变化应该是什么、如何能够打赢这个仗、应该构建的核心能力是什么，以及如何配置资源，如何制定人力资源规划。 企业要增长，要面对变化，就必须提前构筑新的组织能力，组织能力包括流程、IT和人力资源体系。 为什么流程就是能力？ 因为流程就是做事的步骤、方法与工具。方法和工具就是一个企业能力的核心载体，企业通过管理变革的方式去规划、构筑所需的能力。 所以企业需要做管理变革，这样，当企业需要新业务、新能力的时候，就可以通过管理变革构筑起这样的能力，把新业务开展起来。 管理变革和战略规划，以5年为周期，每年刷新。 ◆年度经营计划 每年的年度经营计划，要去真正的执行企业的战略。其中包括把战略变成整个的KPI和PBC，由人力资源负责制定。 ◆战略执行与运营管理 企业定完KPI和PBC之后，就要开展战略的执行和监控。 每个部门都会有运营管理，比如在生产体系，要管理整个生产过程，监控质量、成本、货期；在研发体系，要围绕IPD监控产品质量、进度和成本，在销售体系，从识别客户线索完成销售目标，对项目进展、利润也有一个运营监控和运营管理。 公司层面上的运营管理，是企业围绕战略把所有的业务部门端到端的管理起来，是一个全局性的运营管理。 从洞察市场的变化、构筑能力、配置资源，到实现业绩目标，整个过程是围绕战略进行运营管理。这套体系要能够建立起来，这是全年都要去做的事情。 ◆管理变革执行 对于管理变革而言，全年的工作就是促使一个个变革项目的落地。变革的方案、措施要去落地，如果哪些变革难以落地，就要去不断修正并推动。 变革不是一步到位，肯定是一个迭代的过程，需要不断用改良的方式达到目标。所以需要全年去做。 这就是战略管理的核心的工作，其实很多公司缺乏这套体系，战略管理是零碎的，既没有明确的业务模块，也没有配套的流程和方法论。 因此，企业就不能适应变化，核心能力也构筑不起来，就不一定能够持续生存，只能作为跟随性的企业活着，说不定哪天就破产了。 （四）有没有什么方式，能让企业快速迭代能力？ 战略能力部分基于识别变化、构筑能力、继续生存的业务逻辑，解决以下4方面内容： 1、没有前瞻的洞察，就没有真正的战略 企业一定要能够识别变化，要能够引入方法论，能够有组织去识别变化。 洞察方面有9字要诀：看得到，看得懂，有行动。 企业往往在这三个方面出问题： 第1个问题：看不到。即使变化发生了也看不清楚，根因就是整个数据体系和IT体系没有建立。 第2个问题：看不懂。发现市场变化后，有些企业能够看懂，就会有所行动，有些企业就看不懂，也不知道这些变化意味着什么。 看懂其实和能力相关，企业要能够引入市场洞察的“五看”，建立对干部、专家的具体业务行为要求，如此才有能力看得懂。 要建立市场洞察的组织，有真正洞察的专家，由专家对某个领域进行长期跟踪，为公司提供对业务变化的分析。这就是从能力和组织上支撑企业看得懂。 第3个问题，没行动。洞察机会、变化后不敢行动。 如何能有行动？ 有行动包括两块：第1块是要在合适的时机切入。判断时机是否合适就要有方法论。很多企业对此没有一套方法和标准，面对机会，不知道如何切入，切得早，会导致投资浪费；切的晚，就会丢掉机会。即如何把握好火候。第2块是乱切，企业乱行动。 2、持续市场成功，源于高质量战略规划 什么是高质量的战略规划？不管是一年规划还是三年规划、五年规划，企业一般都有规划。但是否都是高质量？不一定。是否高质量，首先要明确战略规划的指导思想是什么。 总结了三条：第1条是业务聚焦；第2条是追求创新，第3条是资源投入的压强。 很多企业都在业务聚焦，创新和资源配备方面犯了错误。首先是不愿意聚焦，因为要去增长，很多企业觉得多做业务就容易增长，做了很多业务，但每个市场上的份额很低。 原因很简单，因为投资分散了，无法形成核心能力，竞争的时候只能拼价格，进而利润低更无法投资。 业务不聚焦，这是很多公司在犯的错误。 创新本质上是做难的事情，做这个行业内没有人做过的事情。这是很难的，但是这样企业才能有核心能力，只有做难的事情，从客户角度看才有价值，才能提高企业利润。 很多企业不愿意进行创新，为什么？有一句话叫“敢为天下后”，中国的很多企业都觉得跟在别人后面，风险小，但是抄又能抄几年？短时间内没有问题，但从长远来看，是生存不长久的，其实是在牺牲未来。 所以说我们必须要去创新，很多企业其实是没有创新体系的，也不知道怎么创新，也不知道开放式创新。 资源是压强配置这个道理很简单，聚焦到战场上，投入的兵力比别人多，又做难的事情，就一定能赢得胜利。但往往很多企业无法实现压强资源，为什么？第一点聚焦就没实现，战场太宽。第二个点就是平均配置资源。 在战略规划里面，最贵的是机会。一个企业经营运转，聘请人才、生产制造、原材料、管理改进等都要花钱。面对机会的时候，机会最贵，抓住机会，其实比准备能力更重要。 所谓企业家精神，所谓战略规划就是打胜仗，抓住机遇比能力准备更重要，一定要抓住机遇。 但是机遇来了却没有能力怎么办？就需要买能力，花钱买时间，如果自己建能力的话，需要很长时间，一年两年甚至三年，刚建好能力机会就溜走了，于是能力落后了，时刻落后于市场。 所以就要去用钱买时间，也就是花钱买能力，这样才能抓住机会，才能生存。 所以要敢于花钱，那么钱花在什么地方？因为公司的钱是有限的，分配不得当容易造成对其他业务的挤压。 首先，要能够识别出战略环节，在战略环节花钱。 资源压强配置就是在该花钱的地方也就是战略环节花钱，怎么花？其实是两点，第一点在战略解码之后进行优先级排序，排到前面的多花，也就是战略环节多花，用开放的思想去提升能力。去找行业中最顶尖的人才，敢于用全世界最好的咨询公司去提升企业组织能力。 其实是花了钱，短时间内把能力发展起来，抓住了机会，这就是资源压强的核心思想。 其次，在非战略环节省钱。 省钱不是省人员工资，而是靠提升效率，效率也是战略，效率怎么提升？ 效率通过管理变革提升，进行整体流程优化，各个部门合作，力出一孔，这样效率才最高，才能够省钱。 效率提高，是通过花钱来省钱，只有做管理变革，把流程改得非常高效，才能够省钱，才能把成本降低，质量管好。通过一次把事情做对，形成高效率，然后把钱省下来。 3、战略落地与经营管理机制 通过战略解码，识别出来关键任务，利用平衡计分卡的思想去定义战略地图和平衡计分卡。“人力资本的增值优于财务资本增值”，华为公司早年这一句话，其实在平衡计分卡里面就有体现。 战略地图和平衡计分卡的核心逻辑是什么？ 首先是公司财务成功，所以第一层是财务，财务成功取决于公司对客户的价值贡献。 第二层是客户，也就是对客户的价值主张。 第三层公司的运营，因为为客户提供价值，靠的是公司的组织能力，也就是公司的流程。 所以，要持续的去提升流程能力，流程能力包括两块，一是运营的能力，通过运营把整个的效率提高；二是流程本身，流程本身如果有问题，就通过变革去提升组织能力。 第四层就是学习与成长，流程里面的活还得有人干，因为流程本身不能产生客户价值，（客户价值）还是人干出来的。人力资源，包括人才、组织、领导力、文化与氛围。 那么，战略一旦执行，在每年日复一日的、在每个月的执行过程中，什么是可以调整的？诸如业务方向、产品竞争力、管理变革、激励体系等，它们其实对整个业绩起到非常大的决定性作用，但是它短期很难见效。 短期能够调整的有： 第一是资源配置，经营业绩不行，分析原因是资源配不够，立即去调资源，把人从这个部门调到另外一个部门，或者从外面招人，或者多打一些广告。所以通过资源的调配，能够马上去增加经营业绩。 第二是发现问题，我们不断的去发现战略规划里面落地的时候出现的问题。然后去分析，根据问题进行改进。 第三是总结经验，哪个区域、哪个产品线做得做好，就把这些经验总结，然后在整个公司去复制。这就是经验的总结和推广，马上可以执行并产生绩效价值。这三个其实是可以动态调的。 很多企业其实在这几个方面都只做了一点，比如弹性预算制，很多公司不是弹性预算，而是固定预算；比如很多企业没有一个真正的闭环机制，例如怎么样开好经营分析会，方法其实很简单，但在很多企业都没做好。 4、管理变革 通过变革的方式去提升组织能力，如何去建立一个目标的流程架构，由战略驱动变革的节奏，达到变革的目标，有一套方法论和整个的运作的体系。 这四方面的逻辑，是战略规划的本质：首先识别变化，其次构筑能力，最后能够持续生存。 二、华为的战略规划部，4~5月在做什么？华为一般是每年1月至3月做战略健康度审视，随即启动新一轮战略规划，因启动时间正好是春天，战略规划Strategic Planning也称Spring Planning，内部简称SP。 每年4-5月，华为战略规划部门主要围绕第一次战略评审会（内部称M1，即管理团队第一次战略评审会）的准备展开工作。 然而，2019年，我们辅导的大部分企业都是从下半年、甚至第四季度才启动战略规划工作；更有甚者为了应对董事长和上级单位的汇报要求，12月才启动战略规划工作。 战略规划工作启动晚直接导致：市场洞察及机会共识不足、上下左右对齐和互锁不够、战略解码不清晰、战略落地执行效果差…… 华为的战略规划充满了从上至下与从下至上的反复握手。 华为何时启动战略规划工作 ？ 从上至下的“上”指什么？ “上面想清楚”的标志和输出件是什么？ “上面的想法”如何往下传递？ 这篇文章，我们一起来了解下华为第一次战略评审会的4个重要输入：战略健康度审视、市场洞察、战略意图和关键战略课题。
（一）什么是战略健康度审视 战略健康度审视主要是对上一个战略规划单元相关工作的回顾和审视，核心是发现过去哪些做对、哪些做错，哪些做的还不够，发现当前短板和问题、也提炼出标杆做法。 具体来讲，华为对照如下6个维度展开战略健康度审视： · 机会：我们抓住了什么机会？没抓住什么机会？比如竞争对手的某款产品热销，我们却没有推出相应的产品。 · 客户：已经选择我们的客户为什么选择我们？没有选择我们的客户为什么没有选择我们？了解我们成功的原因，也分析客户流失的原因。 · 竞争：发现竞争对手和自己的长处和短处分别是什么，特别是竞争对手的长处和自己的短处，how-to-learn and how-to-beat。一边向竞争对手学习、一边打击竞争对手。 · 产品竞争力：明白自己在产品和营销方面比竞争对手强或者竞争对手比自己强的地方在哪里。是成本领先还是差异化，是产品、服务还是营销？ · 运营效率：财务三张表，产品版本、周期、质量、返修周期等。 · 组织关系和管理：考核关系，汇报关系，业务流的完整性，IT建设、数字化转型等。 战略健康度审视主要是回顾过去、检讨差距，为下一轮战略规划做第一个输入。 （二）什么是市场洞察 在进行战略健康度审视的同时，华为的战略规划部门还同步进行内外部环境扫描，即市场洞察 “五看”： · 宏观环境：与我们关联度大的、具体的、实在的外部环境；如电商发展对实体店铺的风险和机会有哪些。 · 客户：首先做好客户分类，2C看清需求变迁，2B与客户战略对标。 · 行业：行业技术及政策变化等。 · 对手：分主要、次要及潜在对手；如何学习对手、如何打击对手。 · 自己：主要是对准机会，看自己的能力和差距。 市场洞察是站在现在看未来、找到机会，以说清楚、有观点、有结论为目标，不要复杂。 健康度审视主要是面向过去，而市场洞察则是面向未来。当然，市场洞察也是贯穿从战略规划到执行全过程的常规动作。 （三）什么是战略意图 “ 过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为"战略意图"。 ——Gary Hamel and C. K. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Bussiness Review, May - June,1989” 战略意图既要承接上级单位要求，也要结合健康度审视和市场洞察结论，但最重要的是要体现管理团队的追求，明确公司未来要向什么方向发展，以什么样的速度和节奏发展，用哪些产品、在哪些区域去竞争。 战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，故不够详细具体，也未经过小心求证。 战略意图一般分为五个维度展开： · 客户：我们的目标客户是谁？是全覆盖还是有细分人群？如中国移动早期的4个品牌”全球通、神州行、动感地带、本地卡”把全国13 亿人口一网打尽。 · 区域：我们在什么区域竞争？聚焦局部市场还是全国扩张？是否需要适时开启国际化？ · 产品：针对目标客户要推出什么样的产品去满足客户需求？产品线是否完善、立体？ · 运营效率：包括资产效率、质量、交货周期、经销商和运营商的效率。 · 财务指标：包括增长、毛利率、利润率的要求。
战略意图是基于对过去差距的分析、对未来机会的判断，将机会量化成一个雄心目标，体现的是管理团队的追求。 （四）战略规划部门能力有限，怎么开展如上三项工作 华为有较为成熟的战略规划组织（各层经营单元的战略规划体系约有 8000名专职员工）、流程和运作机制，完成如上工作相对容易。 对大部分缺战略规划组织、流程和运作机制的中国企业，就算知道什么时间该做什么及如何做，但却没有能力做。 在战略规划部门能力有限的情况下，怎么开展如上工作呢？ 战略健康度审视、市场洞察和战略意图并非完全由战略规划部门亲自完成，而是由战略规划部门组织、驱动、调动公司上下各个板块、事业部、产品线、区域共同完成。 战略规划部门应该做战略是大部分企业的认知误区，也是需要向华为学习和借鉴的地方。 首先，战略规划部门确定战略规划单元及核心成员并赋能，然后要求各战略规划单元开启战略健康度审视和市场洞察。 其次，战略规划部门列出提纲对各级领导进行访谈，把领导们思路和想法激发出来并进行整理。 最后，组织各个业务板块讨论：我们的风险、机会及组织能力短板是什么？不确定性问题、风险和机会有哪些？ （五）为什么要做战略指引？谁做？主要内容是什么？ 过去，我们辅导的大部分公司都没有战略指引，其导致的结果就是各部门根据自己的想法做战略，这样做战略规划的结果就如一间房屋只有柱子而无房顶，缺乏顶层设计。公司战略与业务战略脱节、区域战略与产品线战略脱节、业务战略与职能战略脱节。 战略指引就是公司战略的顶层设计，也是公司SP初稿；战略指引就是在各部门做战略规划之前，明确公司的战略方向及要求，使得各部门聚焦主航道、力出一孔。 公司战略规划部门根据战略健康度审视、市场洞察及战略意图输出战略指引初稿，然后在公司第一次战略评审会上评审。 战略指引包括业务、财务、组织、竞争、生态等各个方面，如变革项目、新业务、关键竞争、“强调规模，弱化利润”…….在战略意图的牵引下，哪些事情是非常重要，必须要做的。 某公司的战略指引（部分）： 1、保增长: 对每个产业提出整体希望和要求 · ##业务要快速增长； · 根据前几年执行的短板，##业务在重点行业打开局面提升份额； · 在##行业目标是加速##的产业化、保持增长 2、提能力 · 面对当前不确定环境，要识别战略能力的短板，同时面对##的限制； · 做好##芯片和生态建设 3、优组织 ##层级的精简、##部门的裁撤 4、防风险 · 保证供应链的连续性 · 用户及隐私安全 （六）为什么要输出战略专题清单？怎么输出？ 每个组织所处的内外部环境都充满了不确定性的问题、机会和风险，而战略规划和年度经营计划都是讨论确定性的事情。 所以在战略规划过程中，需要将关键战略课题提出来并做深度研究。 如某厨电行业企业就需要思考：品牌定位、产品主航道、是否推出集成灶、考核激励变革、流程组织变革等。 这些问题不思考清楚，战略规划和年度经营计划就缺乏依据和输入。 在华为，战略专题分为两种类型，确定性的专题和不确定性的专题。 确定性的专题主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。 比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。 不确定性的专题是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。 比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？ 华为会针对每个战略专题成立战略专题项目组，华为内部叫deep dive项目组，按照项目进展和里程碑来召集战略务虚会。 经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现，仍然是不确定的部分继续交项目组研讨，并滚动成为下一年战略专题的输入。 战略专题研究会把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚，不仅仅是信息收集。 tips：战略指引和战略专题的关系： 战略指引给出战略专题的方向，有些战略专题从战略指引里面导出。 战略指引提出问题，战略专题研究问题，战略专题一般不会超过10个，有些战略指引不需要战略专题，比如某个流程的推行。 战略专题主要研究一些不确定性的、方向性的问题。 战略指引和战略专题清单明确后，下一个动作是什么？ 在明确战略指引和专题清单后，紧接着要开战略开工会。 战略开工会是什么？为什么需要？如何开？…… 三、华为的战略规划部，7~8月在做什么？ 华为从2005年开始做战略规划，2012年之前华为的战略规划，经常被戏称为一份市场洞察报告，因为没有落地。战略真正的落地，是在2012年之后推行从战略到执行DSTE之后的是事情。 而2005年之前，华为连像样的市场洞察都没有，公司内部一片混乱，不知道公司的未来在哪里，小灵通的机会没有抓住，3G的市场遥遥无期。 之前更做出了iNET这样，既不满足客户需求，也不符合业界趋势的奇葩产品，完全是开发人员的臆造。 华为深刻理解市场洞察能力不够导致的问题，没有高质量的市场洞察，就没有好的战略规划。 7～8月，华为的战略规划部门的主要精力都在做市场洞察。 （一）华为在战略规划阶段的怎么做市场洞察？ 我辅导过的一些企业，在做市场洞察的时候，面对海量的信息，不知道该洞察什么，洞察报告写了几百页，却找不到机会，也不知道该怎么抓机会。 华为的市场洞察报告，目标很明确，要求必须找到机会。如果找不到机会，或者说找到的机会不够大，洞察报告会被打回去重新来过。 华为在做市场洞察时，先做全时空雷达扫描，做一个粗略的全面的扫描，迅速收敛到几个重点的方向上，然后在这几个方向上做深做透，找到机会。 例如某年华为在做企业市场时，最重要的一个专题就是数据通信产品如何在海外市场扩大份额。那市场洞察工作就重点围绕着这个专题来做。 所以说市场洞察工作要做好，一定要聚焦，而不要分散。市场洞察的结果，一定要看到新的市场机会，包括新产品、新特性、新市场区域。 如果没有找到机会，市场洞察再深入，与公司何干？ （二）市场洞察的“五看”究竟要看什么？ 看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己，这充满了乡土气息的“五看”，简单清晰，对战略规划人员来说都非常熟悉了，但是真正去“看”的时候，发现不知道该怎么下手。 1、首先看宏观，政治经济变化莫测，技术看不透，社会看不懂，罗列了一大堆信息，却没有洞见。 市场洞察也要有取舍。 PEST中，纷纷扰扰的信息中，对自己单元的业务影响最大的TOP5问题或者趋势是什么？ 当前对大部分电子产业的企业来说，最大的问题莫过于中美关系导致的供应链和市场的不稳定了，那这个问题你分析清楚了吗？AI和物联网对自己业务单元有什么影响，你准备好了吗？人口趋势的变化，是个长期变量，有价值转移的趋势在里面吗？如果只是影响到市场空间，就不用深入看了。 2、看行业，对自己业务单元影响最大的TOP5问题或者趋势是什么？有没有价值转移的趋势，或者未来对行业影响比较大行业政策是什么？例如环保等政策。 3、 看客户，从客户的系统经济学角度看，未来影响自己业务单元的TOP5问题是什么？2B行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求。2C行业，要看客户喜好的变化。 4、 看对手，主要看重要和标杆对手，他们未来有哪些关键动作，对我们有什么影响。How to learn，我们从竞争对手可以学什么来抓住哪些机会？ 5、看自己，主要看自己TOP5差距和优秀的要坚持下去的DNA。 选择重点，聚焦机会，五看就能真正发挥威力。 （三）华为组织上怎么保证作出好的市场洞察？ 市场洞察是华为战略和产品管理体系最重要的工作，华为不是在战略规划周期内才做市场洞察，而是全年持续在做。 1、组织层面上，分成三层，集团层面、产品线（或者区域）层面、子产品线层面。 2、集团层面设立市场洞察部，做好市场空间的维护工作。 对华为来说，市场空间的维护尤其重要，因为华为的主要产业的市场份额一般在20～50%左右，在产业中处于主导地位，准确维护的市场空间可以支撑制定更准确的预算目标，合理的投资政策，高效的市场策略，维护产业的长治久安。 市场空间的维护是一项非常专业的工作。通讯行业市场规模比较大，厂家也愿意出钱买报告，所以IDC和Gartner等国际大咨询公司会维护市场空间。 但是要从咨询公司的空间数据转化成华为的空间数据，还有一段距离，中间可能存在行业划分的差异，数据口径的差异。因为战略规划用到的空间数据是要预测未来5年的空间，咨询公司也经常预测不准确。 而华为自己遍布全球的分支机构，对当地的运营商比较了解，对未来的预测反而更靠谱。 所以华为的市场空间是综合了自己历史数据、咨询公司的数据、再与全球各区域反复对齐的结果。这个过程中，各产品线和子产品线也会参与进来。 3、 产品线和子产品线层面，为了做好市场洞察，会在全球各区域设立产品管理分部。这些产品管理分部的人员隶属于总部，这样可以防止陷入到日常的市场项目的运作中，而忘记了市场洞察的本职工作。 这样，在组织层面上，华为保证了市场洞察工作有专人负责。 虽然市场洞察是贯彻全年的工作，但是7、8月份的时候，还是需要集中力量，专门把市场洞察的工作做深，做细致。 （四）还有个概念叫“互锁”？ 产品线和销售线在战略规划周期内都在做市场洞察的工作。 产品线的视角更全面，更长远，背靠华为2012这个大宝藏，市场和技术双轮驱动，对未来的洞察是一份理解。 销售线贴近客户，对本区域了如指掌，对客户的需求了然于胸，也有自己的独到洞察。 产品线和销售线洞察到的机会是一致的吗？产品线看到了5G的机会，销售线说5G还挺远，我在小国家里卖卖4G也能美美的过三年好生活。 所以说产品线和销售线在市场洞察阶段一定要互锁。 在华为，因为采用IPD流程，研发和市场本来就是在流程中互锁的。但是市场代表毕竟只有一个人，研发和市场之间的信息流动还是不充分的。 所以，华为要求SPDT经理，就是子产品线的负责人，必须有50%以上的时间见客户，见一线销售人员，日常工作中要不断的互锁，这种互锁偏短期，偏版本规划。 到了战略规划阶段，更是要与一线和相关部门进行多轮对看到机会的对标，这对标的可是未来的大机会啊。 在集团层面，更会组织专门的互锁会议，会议中产品线和销售线的主要管理者对未来看到的机会达成共识。会议短的一天，长的可能持续几天，直到锁明白。 （五）没错，还有一个“战略务虚会” 看未来，全是机会，到底抓哪个？抓到的是不是机会？ 市场洞察会看到很多机会，不能确定是不是机会，是不是符合主航道战略，要通过战略务虚会来讨论。 战略务虚会是一个特别重要的存在，主要有两个目的：讨论不清晰的新机会，深刻讨论当前的重大差距和根因。 这个会议中，与会人都有免死金牌，畅所欲言，不带屁股，深入讨论新机会，讨论要改进的问题。 产品体系的战略务虚会由IRB主任、产品线总裁、人力资源、新机会负责人等参加。一般在找一个风景比较好的酒店，离开平常的繁忙的工作环境，打开思路。 华为决定拆掉电信软件产品线，支援消费者云业务，就是在一个战略务虚会上决定的。在按部就班的战略规划过程中，很难下如此大的决心。 （六）是时候刷新战略意图、输出3～5年目标了 市场洞察进行到8月初，对市场已经有相对清晰的理解了。这时候要刷新一版战略意图，并输出3～5年的目标。 这时候的战略意图和3～5年的目标不是最终稿，不会评审决策，会先给公司管理层看一下，如果有重大的理解偏差，公司管理层会反馈意见，及时对齐，毕竟战略是一个反复迭代的过程。 如果等到最后汇报时才对齐这么关键的信息，有问题就会拖慢战略规划的进度了。 公司管理层评审战略规划报告的时候，最重要就是看战略意图和3～5年的指标。IRB主任和IPMT主任会重点看业务设计能否支撑目标的实现。 3～5年的目标在8月份会刷新2～3轮，同时起到支撑集团战略规划预算和预测的作用。这个时候的目标中主要是订货、收入、利润、研发投入、毛利等核心指标。 （七）功能部门在市场洞察阶段要做什么？ 人力、财经、供应链体系等功能部门，在战略规划过程中，一般参与市场洞察和战略执行两个阶段，业务设计阶段反而不重要。 功能部门的市场洞察，主要结合业务的需求，洞察对本领域的相关的内容。 以人力资源为例，人力资源会洞察未来需要什么样的人才，这些人才在哪里。人力资源不需要去帮业务部门做洞察，找到未来业务上的机会点。人力资源洞察的目的是为了支撑业务，做好人力资源规划。 市场洞察的能力为何如此重要？ 因为提升市场洞察的能力，可以找到并抓住机会，从而帮助企业实现长期有效的增长。 |
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