 作者：李爱国，华为公司原投资组合管理部长、中央软件院规划与设计部部长 编者按 华为的战略规划周期一般从4月到10月份。 之前我们介绍过《华为的战略规划部，4~5月在做什么？》，4月和5月，华为输出了战略健康度审视、战略指引和战略专题清单。 6月份会确定参与到本年度战略规划中的业务部门，分层任命战略规划项目组，并会举行战略规划开工会。在开工会上，明确本年度战略规划的要求，关键时间节点，发布战略指引和专题清单。 那7～8月，华为的战略规划部，在做什么？ 本文是华为公司原投资组合管理部长、中央软件院规划与设计部部长，李爱国老师对于华为战略部如何真正地规划战略、落实战略的一些理解与分析。 在介绍战略规划之前，我们先来回顾一下华为的历史。 华为从2005年开始做战略规划，2012年之前华为的战略规划，经常被戏称为一份市场洞察报告，因为没有落地。战略真正的落地，是在2012年之后推行从战略到执行DSTE之后的是事情。 而2005年之前，华为连像样的市场洞察都没有，公司内部一片混乱，不知道公司的未来在哪里，小灵通的机会没有抓住，3G的市场遥遥无期。 之前更做出了iNET这样，既不满足客户需求，也不符合业界趋势的奇葩产品，完全是开发人员的臆造。 华为深刻理解市场洞察能力不够导致的问题，没有高质量的市场洞察，就没有好的战略规划。 7～8月，华为的战略规划部门的主要精力都在做市场洞察。  华为在战略规划阶段的怎么做市场洞察？ 我辅导过的一些企业，在做市场洞察的时候，面对海量的信息，不知道该洞察什么，洞察报告写了几百页，却找不到机会，也不知道该怎么抓机会。 华为的市场洞察报告，目标很明确，要求必须找到机会。如果找不到机会，或者说找到的机会不够大，洞察报告会被打回去重新来过。 华为在做市场洞察时，先做全时空雷达扫描，做一个粗略的全面的扫描，迅速收敛到几个重点的方向上，然后在这几个方向上做深做透，找到机会。 例如某年华为在做企业市场时，最重要的一个专题就是数据通信产品如何在海外市场扩大份额。那市场洞察工作就重点围绕着这个专题来做。 所以说市场洞察工作要做好，一定要聚焦，而不要分散。市场洞察的结果，一定要看到新的市场机会，包括新产品、新特性、新市场区域。 如果没有找到机会，市场洞察再深入，与公司何干？  市场洞察的“五看”究竟要看什么？ 看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己，这充满了乡土气息的“五看”，简单清晰，对战略规划人员来说都非常熟悉了，但是真正去“看”的时候，发现不知道该怎么下手。 1. 首先看宏观，政治经济变化莫测，技术看不透，社会看不懂，罗列了一大堆信息，却没有洞见。 市场洞察也要有取舍。 PEST中，纷纷扰扰的信息中，对自己单元的业务影响最大的TOP 5问题或者趋势是什么？ 当前对大部分电子产业的企业来说，最大的问题莫过于中美关系导致的供应链和市场的不稳定了，那这个问题你分析清楚了吗？AI和物联网对自己业务单元有什么影响，你准备好了吗？人口趋势的变化，是个长期变量，有价值转移的趋势在里面吗？如果只是影响到市场空间，就不用深入看了。 2. 看行业，对自己业务单元影响最大的TOP 5问题或者趋势是什么？有没有价值转移的趋势，或者未来对行业影响比较大行业政策是什么？例如环保等政策。 3. 看客户，从客户的系统经济学角度看，未来影响自己业务单元的TOP 5问题是什么？2B行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求。2C行业，要看客户喜好的变化。 4. 看对手，主要看重要和标杆对手，他们未来有哪些关键动作，对我们有什么影响。How to learn，我们从竞争对手可以学什么来抓住哪些机会？ 5. 看自己，主要看自己TOP 5差距和优秀的要坚持下去的DNA。 选择重点，聚焦机会，五看就能真正发挥威力。  华为组织上怎么保证作出好的市场洞察？ 市场洞察是华为战略和产品管理体系最重要的工作，华为不是在战略规划周期内才做市场洞察，而是全年持续在做。 1. 组织层面上，分成三层，集团层面、产品线（或者区域）层面、子产品线层面。 2. 集团层面设立市场洞察部，做好市场空间的维护工作。 对华为来说，市场空间的维护尤其重要，因为华为的主要产业的市场份额一般在20～50%左右，在产业中处于主导地位，准确维护的市场空间可以支撑制定更准确的预算目标，合理的投资政策，高效的市场策略，维护产业的长治久安。 市场空间的维护是一项非常专业的工作。通讯行业市场规模比较大，厂家也愿意出钱买报告，所以IDC和Gartner等国际大咨询公司会维护市场空间。 但是要从咨询公司的空间数据转化成华为的空间数据，还有一段距离，中间可能存在行业划分的差异，数据口径的差异。因为战略规划用到的空间数据是要预测未来5年的空间，咨询公司也经常预测不准确。 而华为自己遍布全球的分支机构，对当地的运营商比较了解，对未来的预测反而更靠谱。 所以华为的市场空间是综合了自己历史数据、咨询公司的数据、再与全球各区域反复对齐的结果。这个过程中，各产品线和子产品线也会参与进来。 3. 产品线和子产品线层面，为了做好市场洞察，会在全球各区域设立产品管理分部。这些产品管理分部的人员隶属于总部，这样可以防止陷入到日常的市场项目的运作中，而忘记了市场洞察的本职工作。 这样，在组织层面上，华为保证了市场洞察工作有专人负责。 虽然市场洞察是贯彻全年的工作，但是7、8月份的时候，还是需要集中力量，专门把市场洞察的工作做深，做细致。  还有个概念叫“互锁”？ 产品线和销售线在战略规划周期内都在做市场洞察的工作。 产品线的视角更全面，更长远，背靠华为2012这个大宝藏，市场和技术双轮驱动，对未来的洞察是一份理解。 销售线贴近客户，对本区域了如指掌，对客户的需求了然于胸，也有自己的独到洞察。 产品线和销售线洞察到的机会是一致的吗？产品线看到了5G的机会，销售线说5G还挺远，我在小国家里卖卖4G也能美美的过三年好生活。 所以说产品线和销售线在市场洞察阶段一定要互锁。 在华为，因为采用IPD流程，研发和市场本来就是在流程中互锁的。但是市场代表毕竟只有一个人，研发和市场之间的信息流动还是不充分的。 所以，华为要求SPDT经理，就是子产品线的负责人，必须有50%以上的时间见客户，见一线销售人员，日常工作中要不断的互锁，这种互锁偏短期，偏版本规划。 到了战略规划阶段，更是要与一线和相关部门进行多轮对看到机会的对标，这对标的可是未来的大机会啊。 在集团层面，更会组织专门的互锁会议，会议中产品线和销售线的主要管理者对未来看到的机会达成共识。会议短的一天，长的可能持续几天，直到锁明白。  没错，还有一个“战略务虚会” 看未来，全是机会，到底抓哪个？抓到的是不是机会？ 市场洞察会看到很多机会，不能确定是不是机会，是不是符合主航道战略，要通过战略务虚会来讨论。 战略务虚会是一个特别重要的存在，主要有两个目的：讨论不清晰的新机会，深刻讨论当前的重大差距和根因。 这个会议中，与会人都有免死金牌，畅所欲言，不带屁股，深入讨论新机会，讨论要改进的问题。 产品体系的战略务虚会由IRB主任、产品线总裁、人力资源、新机会负责人等参加。一般在找一个风景比较好的酒店，离开平常的繁忙的工作环境，打开思路。 华为决定拆掉电信软件产品线，支援消费者云业务，就是在一个战略务虚会上决定的。在按部就班的战略规划过程中，很难下如此大的决心。  是时候刷新战略意图、输出3～5年目标了 市场洞察进行到8月初，对市场已经有相对清晰的理解了。这生活要刷新一版战略意图，并输出3～5年的目标。 这时候的战略意图和3～5年的目标不是最终稿，不会评审决策，会先给公司管理层看一下，如果有重大的理解偏差，公司管理层会反馈意见，及时对齐，毕竟战略是一个反复迭代的过程。 如果等到最后汇报时才对齐这么关键的信息，有问题就会拖慢战略规划的进度了。 公司管理层评审战略规划报告的时候，最重要就是看战略意图和3～5年的指标。IRB主任和IPMT主任会重点看业务设计能否支撑目标的实现。 3～5年的目标在8月份会刷新2～3轮，同时起到支撑集团战略规划预算和预测的作用。这个时候的目标中主要是订货、收入、利润、研发投入、毛利等核心指标。  功能部门在市场洞察阶段要做什么？ 人力、财经、供应链体系等功能部门，在战略规划过程中，一般参与市场洞察和战略执行两个阶段，业务设计阶段反而不重要。 功能部门的市场洞察，主要结合业务的需求，洞察对本领域的相关的内容。 以人力资源为例，人力资源会洞察未来需要什么样的人才，这些人才在哪里。人力资源不需要去帮业务部门做洞察，找到未来业务上的机会点。人力资源洞察的目的是为了支撑业务，做好人力资源规划。 市场洞察识别出机会、风险和战略意图，确定我们的雄心之后，下一个动作是什么？ 创新焦点和业务设计，来抓住市场机会，构建未来，构建核心控制点。 创新焦点怎么做？业务设计怎么做好？…… 请听下回分解。 |
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