【原】直击企业领导力峰会现场 | 华为是如何构建商业领导力体系的？

知行韬略 2023-03-03 发布于北京

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本文整理自易祖炜在1月7日【“领势未来·共创中国企业领导力发展新生态”峰会】的分享

本次的主题也是变革时代一个重要的课题，华为能取得今天的市场和商业地位与其持续构建并发挥商业领导力是密不可分的。

商业领导力解码

领导力对于商业的成功来讲是非常重要，商业领导力也充分体现了这些商业大佬们治理企业的核心的能力和主导思想。

先看一个在华为这么多年来屡试不爽的一个模型，叫商业领导力模型叫blm。

就是用这套模型，一直来指引和帮到华为不断的提升和运用商业领导力。在的业务之中那模型本身有这么几大块：首先通过市场结果找到机会差距以及业绩差距，通过闭环管理来实现对市场的支撑和反馈。

领导力模型中有四个大的重要模块：领导力本身、战略、执行以及价值观。

领导力和价值观是两条护城河，在战略模块以及执行模块，各有四个小的模块，来分别支撑从战略到执行一个过程。

领导力模型实际上可以在进一步分解和细化。

一、在战略模块，通过市场洞察逐步了解到市场对于企业来讲所应该获得的核心信息：市场趋势、市场特点、竞争情况、客户需求和特点、自身的表现等等。

看市场列为第一要务，通过市场洞察，真正了解到潜在服务对象和市场的需求。这是所有工作的龙头和要点。

二、来阐明的战略意图，战略意图就是你想做成什么样？企业的愿景、中长期的战略目标以及近期的目标。

三、创新焦点，在哪些领域聚焦的来开展工作？这也包括三部分：

未来通过什么样的一个业务组合来实现创新？
那创新的模式是什么（商业模式业务运作模式）？
如何利用社会给提供的资源（广义的）？

通过创新焦点的开发和研究，基本上想清楚了未来通过什么样一种模式来把业务推陈出新。

四、业务设计，过程中要回答六方面的问题——客户怎么来选择？

对于选择到的客户的价值主张?客户如何获得价值？
为获得价值所开展的一系列必要的商业活动和内容？
企业如何持续的为客户创造价值以及为本身创造价值？
过程中风险的把控？

看清完业务设计后，实际上就把要做什么事情想的基本清晰了。但是还不够，为了要把做的事情能够做扎实，能够有人执行。必须要考虑战略如何到执行一个演绎过程。

所以通过举措把业务设计和后续的执行关联起来的举措，关键任务以及任务之间的互相依赖关系，要考虑五方面的问题：

1、这些举措中市场的增长和格局是如何获取和得到的？

2、通过什么样的解决方法方案平台和关键技术来去获取？

3、营造环境：如何通过一套精细化的运营（管理体系内部的构建）来支撑任务的完成？

4、企业外部大的竞合策略是什么（营造整个集成供应链的竞合策略）？

5、有哪些新机会的孵化？

这是执行阶段首要要考虑的事情，路线一旦确定接下来，就是组织的问题、干部的问题。任务的完成通过怎样组织来去承载？所以要考虑组织在其中的定位、关键的岗位设计还有主要的流程支撑，同时要关注整个考核的牵引点（就是你的价值主张）。

有了组织以后，必须要考虑组织中的关键要素——人才，所以人才是和战略相匹配的，是执行战略的重要资源。

人才的整体布局需要考虑：

人才策略是什么?

获取的策略？

能力提升的策略？

人才如何激励和保留？

所以人才是发展的第一要务。

有了组织、有了人才以后，这个组织之下的人才就必须在软环境下运作和生存，这就是文化和氛围。

所以要营造与战略相匹配的文化氛围，要构筑企业核心价值观，要在企业中扎实落地，要考虑文化氛围建设的整个策略方法和步骤模型。

上面这个模型就是哈维这么十多年以来一直秉承并且认可的并且从上至下遵守的一条规则。

华为的blm模型的坚定践行者，通过这一套模型，可以看清楚方向、理解好客户需求，所以叫看清楚、想明白以后，把工作方法和流程落到实处，所以叫做到实。

这里分享提出一个模型，以核心价值观为主导。华为公司的核心价值观有三条，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

围绕三条核心价值观，着重开展了干部和人才管理这方面的能力的建设和提升工作。
其次，开展了一系列的业务管理能力提升工作——研发能力、供应链能力、生产、制造能力、服务能力、市场能力、内部的质量管理、审计内控等业务能力建设。
第三，实现价值为纲的财经管理，通过人、才、物的搭建，有效的支撑企业核心价值观的践行和落地。同时也认识到通过BLM模型，实际上就践行企业管理的三要素，关注客户，关注流程，关注绩效。就是说，一个企业最终商业领导力的形成，实际上是通过这三级跳、三连环方式逐步实现，领导力就是你影响别人的能力。

通过blm模型的践行，实际上就是把客户的需求为基础，做了围绕客户的大量的基础性的工作。要想服务好客户，就必须去要具有“内功”，所谓“内功”，就是流程建设。

围绕流程化的组织建设构建了一系列的核心能力，而这些能力是逐步摆脱了对牛人的过度依赖，这种能力，构成了华为无生命的管理体系。

市场不相信眼泪，只相信最后的结果。所以要用绩效、用硬邦邦的数据来说话。所有的绩效是衡量一切工作有效性的基准和基础。

所以这三块的逻辑辩证关系就充分体现了华为领导力构成过程中的核心的思想逻辑。

同时，华为构建以核心价值观为核心的这种能力，实际上是通过不断、持续变革去实现。所以对于blm模型的坚定践行者——华为，来讲，是通过“看清楚、想明白、做到实”、通过一系列的有效的变革，逐步在三要素方面构筑了围绕价值观三项核心能力。这就是对blm模型的解读和理解。

通过blm模型，把战略洞察和机会点找了出来，围绕这些机会点形成战略目标以及中长期的规划。

通过把中长期的规划战略目标，逐步的解码形成年度的业务计划。所以一个过程也体现了“看清楚、想明白、做到实”的管理逻辑。

华为商业领导力的构筑

商业领导力被认为是商业成功的基石。

首先要构建商业领导力，必须要虚心的倾听客户和市场的声音，架起“客户需求与最终满意“”的桥梁。所以战略在此过程中承接了一个商业领导力构建非常重要的核心驱动力的作用。

再好的战略，如果不落地、不执行也是白搭。所以说，“宁可要二流的战略、一流的执行力，也不要一流的战略，二流的执行力。”

所以任总提出“方向大致正确，最重要的是组织充满活力，具备超强的执行能力。”

所以商业领导力认为就是商业成功的核动力。通过战略找到了客户，通过执行服务好了客户，这就是为什么战略和执行能成为商业领导力、商业成功基石的原因。

华为的商业领导力构成认为就是这么一个简单的小公式。

坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的一个核心价值观。服务客户的宗旨认为满足客户的一切要求是华为存在的唯一理由。

华为打造了的“以流程为核心的无生命责任体系”形成了整个以流程为核心的流程化组织运作。

华为的考核坚决奉行以结果为导向的绩效评价体系。“向雷锋学习，不让雷锋吃亏”就是简单的一种评价机制。所以强调责任、结果导向是一切工作的出发点

商业领导力构建之路，需要从策略到愿景逐步去升级。

策略强调的是战略、战术

华为公司有一张著名的在非洲刚果火热少数民族拖网打鱼的宣传画，实际上就是传递“不再非战略市场消耗战略竞争力量”。

公司要把有限的人力、物力、财力发挥到极致，同时通过愿景的牵引逐步来给大家指明方向，构筑宏伟蓝图。

1997年，华为的愿景还是“丰富人们的沟通和生活”，现在提出“把数字世界带入每一个家庭、每一个组织、每一个企业、构建万物互联的智能世界”。

所以愿景的牵引对于商业领导力的构建非常重要。很多企业在早年都设置了一个岗位叫首席愿景师。

所以在商业领导力构建之路的第一步，就要深为思考，把自己一些战术层面、策略层面的问题上升到愿景，用愿景来驱动大家。

“因为相信而看见，而不是因为看见而相信”——任正非

商业领导力三部曲，就是要思考、要决策、要执行。

这种思考、决策、执行，无非就是思考：客户是谁？我为客户能创造什么价值？我怎么样能创造价值？（通过服务客户，构建核心能力）。最后要通过结果自证对客户存在的价值。

企业文化非常重要

在华为公司领导力的构成里，文化起了非常重要的作用。

自我批判的文化，使你不断调整和较准你的方向，通过压强和瞄准，最终聚焦的市场结果，所以这叫深入思考。

落地执行这样一种逻辑。通过一种逻辑逐渐把全公司的注意力、关注点和以及评价的逻辑进行了高度的统一。所以这就是领导力的体现，你让别人想的一样、做的一样、干的都一样，这就是伟大的领导力。领导力就是要让你的思想能够充分影响别人,并且别让别人付诸行动。

世界上最难的两件事，其中一件事就是把你的想法变成别人的想法，这个过程，就是领导力彰显作用的过程。

对组织的具体要求要怎么要求？领导力形成是要逐级传递形成的，总结下来叫五子登科。

1、首先要跟你的团队压担子，领导力在初步就要有有责任感。

2、壮胆子，组织要为承担重任的人员壮胆，营造风清气正的运作环境，要赋能、要授权、要给信心、这叫壮胆

3、发票子，大家不要狭义的理解发票子就是发人民币，不仅仅是金钱。还有包括的股票的机会的各种奖励。

4、让位置，不仅经济上有收益，还给一定的权利，提升成就感，发挥专业特长。

5、丢面子，或者说不怕丢面子，出现问题要不断的反思，不断的开展自我批评。

所以通过这种五子登科的方式，使得真正领导力能够贯穿于一个人才成长的始终一个接班人成长的始终。

领导力的培养始终是组织中一个重要的话题、一个非常重要的有价值的话题。所以，华为确定了“除了胜利别无选择的一个豪迈的自信心”，提出“让打胜仗成为一种习惯”。

人没有必胜的信心，领导力无法彰显和提升的，所以商业领导力的形成就是你做正确的事和正确的做事的组合。

领导者的核心作用在于大家茫茫黑夜之中给大家指明一条路、寻找一条生存之路。

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