恶性难改：股东规范经理人行为，为什么很难？

You get what you measure. 你所得到的,必然是你所考核的!

其实，问题不一定是出在 经理人身上，股东也应该反思自己在制定游戏规则时，是不是制定错了。

1、很多时候，不是下属公司的经理人不好，是集团公司总部的奖惩体系出了问题。奖励了错误的行为，惩罚了正确的行为。所以，集团公司作为总部，应该反思：为什么会出现这种行为？我们的错误点在哪里？
2、如果我们衡量了错误的指标，就会得到错误的结果。理由是：所有的人都会趋利避害，错误的种子，只能带来错误的结果。错误的指标，其恶性结果不亚于在自掘坟墓。
3、很少有公司是饿死的，很多公司是撑死的。
4、很少有公司是绝对自信的。最多见的情况是：混杂于盲目自信当中的自卑心理在作怪。大凡过度自信的人，其内心深处都是因为自卑心理在作怪，生怕别人识破他的内心，所以，他强势过人。公司也如此。
5、奖惩必须形成体系,而且要前后一致。否则，单一指标常常会令弊端极其严重，而总部人员却不自知。
6、由于中国的集团公司不一定是从小发展而来，而是横空出世（行政命令），所以，集团公司的管理水准有时不如下属公司，因此，应该虚心地向下属公司学习，而不是口头上喊一喊。实在不清楚，就应该直接去找外部咨询公司来共同探讨进步的可能性。
7、一般的民营公司大都 是从小发展而来，所以，在小型规模时有效的管理模式，在发展数年后，未必仍然有效——过去成功的经验，阻碍着你进一步的成长。
8、学习新的工具时，一定要记住：这是工具，一定要成系统地去运用，而不是通过单一运用能够达成效果的。——缺乏系统思维的结果就是：一叶障目，只见树木，不见森林。
9、工具是否适用，则要灵活判断。一方面是自己的规模，另一方面是自己的经济实力是否支撑，自己的人员系统能否支撑，等等。虽然目前不支撑，但仍然可以先自学，等具备一定知识基础后，再引入系统培训，弄清楚概念，在培训的同时就制定行动计划。一开始不要贪大求全，一定要先试点，而后推广。最好是 先找一个最容易做的突破口，一旦成功，就会给全体员工带来信心；而后再进行中等度复杂程度的改革。……依次类推。PDCA是肯定有效的、最经济的方式。（当然，狼性文化的企业可以采取“休克式变革”方式；具备与此相反的文化企业，只能采取“渐变变革”模式，毕竟，中国人都不太喜欢“休克式”的变革。）

10、选择恰当的衡量指标：
例如：对客户满意度的关注方面，除了“及时交货”之外，还可以设计出“售后服务的平均反应时间”；

又如：质量指标，除了6西格玛之外，退货率、保证索赔、现场服务要求等，都是很好的质量指标——这当然要根据你所在企业的实际情况而定了。服务业的质量指标显然要换掉，因为这些服务并不能退货！所以有些服务型公司 作出承诺，即“保证照价赔偿”，赔偿的价值远高于原价——这样的话，表面上是在做亏本生意，但是，由于这种保证带来了客户的忠诚度，最有意义的地方在于：让公司发现服务不周到的地方在哪里，并能及时地纠正与改进（前提是：这家公司的员工有一定的素养，不会利用此条款与客户勾结套现公司资源。安*公司曾因此而不得不修改“无条件退货”条款，只有在中国，你在试用该公司的日化用品后，退货时，如果液态产品的总量超过50%时，才可以全额退款。而在其他国家，则不论剩下多少，都可以全额退款，这一点，也算是中国特色。）

再如：一次成功率（first-pass yield）可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是多个电话才能得到满足的。

对于商店来说，“主要商品的缺货率” 可以衡量顾客满意度的指标之一；但如果为了避免因为大量库存导致成本上升，则应该同时衡量“主要商品的存货周转率”，这样就可以寻求一种平衡。

日本某公司对于电路板的质量监控体系中有一项指标是：“每批电路板有百分之多少是不经过返工一次可通过生产流程的？”这也是一次成功率，不过上面讲的是服务型公司，这里是生产型公司。

考核研发单位，不仅仅是研发单位的成本，还应该计算因为研发造成其他部门的成本。这样计算下来，就可能会促进高管人员对于重新设计流程产生了兴趣——当然，在中国企业，也可能会导致研发体系的进一步萎缩。
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集团公司对下属公司的考核方式，对于完全从中国内陆发展而来的集团来讲，很多时候，是先有“儿子”后有“父亲”。下属公司的管理水准远高于集团公司，管理理念也远较先进。

下属公司先成立，后因各种原因被行政命令直接合并而来。

很多时候，一些集团公司的管理人员，总认为下属公司总喜欢说谎，年初尽可能地压低销售总额、利润总额等预算指标，产生了预算方面的博弈。

其实，解决方法很简单，就是将预算考核的比重降低——在一些公司，对于预算的考核只占到经理人的15%左右，因此，你预算做得再低，你也不会因此而得到全额绩效奖金。（如果在考核经理人时，你今年的利润总额增长150%，你就可以得到重奖；当然你会压低年初预算，你这个百分比还会更高。但是，我们现在对这个百分比并不是非常在意。我只是给你一个指标，你在完成最低要求之后，在增量当中，你得到百分之多少的奖励——你则会更加努力令增量增加，但为了避免你将所有的潜在客户全部开发完了，牺牲长期而在短期一两年内高速增长，那么，我们设计奖励机制时，应该采取延时支付方式——第一年我们只给你40%，第二年40%，第三年20%，事前讲好，如果是因为你采取的短期行为导致了次年的亏损，则你后面的绩效奖金就会拿不到了。）

在运用激励体系时，中国人应该好好向西方公司学习一下。
在运用精神激励方面，现代的中国人也应该好好向西方公司学习一下。

随着经济的发展，精神激励仍然具有不可替代的作用。

随着经济的发展，精神激励仍然具有不可替代的作用。

其实，解决方法很简单，就是将预算考核的比重降低——在一些公司，对于预算的考核只占到经理人的15%左右，因此，你预算做得再低，你也不会因此而得到全额绩效奖金。（如果在考核经理人时，你今年的利润总额增长150%，你就可以得到重奖；当然你会压低年初预算，你这个百分比还会更高。但是，我们现在对这个百分比并不是非常在意。我只是给你一个指标，你在完成最低要求之后，在增量当中，你得到百分之多少的奖励——你则会更加努力令增量增加，但为了避免你将所有的潜在客户全部开发完了，牺牲长期而在短期一两年内高速增长，那么，我们设计奖励机制时，应该采取延时支付方式——第一年我们只给你40%，第二年40%，第三年20%，事前讲好，如果是因为你采取的短期行为导致了次年的亏损，则你后面的绩效奖金就会拿不到了。）

在运用激励体系时，中国人应该好好向西方公司学习一下。

在运用精神激励方面，现代的中国人也应该好好向西方公司学习一下。

随着经济的发展，精神激励仍然具有不可替代的作用。