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一、资金集中管理的制度体系保障 资金管理的制度保障，整个企业，如果要把资金管理好，需要一些制度保证，基本上是七方面的制度保证。
（一）全面预算管理制度 首先，高度集中强化全面预算，实行资金的高度集中的管理，强化资金的全面预算。只有基于全面预算的资金管理，这个资金的使用效果才是最好的，资金的统筹性才是最好的。这是第一个高度集中强化全面预算。 （二）资金收支两条线制度 实行资金收支两条线的制度，支出一条线收入一线，所有收入账号上的钱及时清零，或剩下一个余额以后，剩下的全部打到母公司里面来。另外从支出上来讲，子公司按时按点报支出计划，我们按支出计划经过审核。挤出水分了以后，把它真实需要支出的钱，按时按点供应给它，从而保证回来的资金，能够用到效果最大化。 （三）月度财务收支和现金流量计划制度 建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度，收入支出必须是有计划的，包括现金流量，必须是有计划的。如果没有计划，偶然性会把整个计划，会把整个有序的计划打破。所以计划非常重要，甚至有很多公司里面，如果本月没排上计划，除非非常紧急，坚决挪到下一个月，就是为了维护计划的严肃性，一个恒定性，使得公司不至于在筹措资金和信用管理上面临两头的难度。 （四）现金流量管理制度 实行现金流量管理，就是子公司如果需要这么多的资金，报了一个额度，那么只许它在一个5%到10%的震荡幅度里面进行变化，超出这个幅度坚决不允许，甚至要追究它们的责任，逼得它们对资金流量，进行准确地预测。既不能多也不能少，多了回来没用，少了事实上资金，会出现一个缺口。所以有效地进行现金流量的管理。 （五）应收账款管理制度 建立应收账款管理制度，包括通过有效地信用管理，通过法律诉讼和信用收款等多重手段地结合，保障按时按点的回款。因为回款是整个公司里面一个非常大的反馈点。我们投入投下去，该下去的资金下去，该借来的款花掉了，但是如果不回款，整个公司就彻底盘乱了，或者回款晚了，那么立即给我非常大的一个融资压力，这个事就走不下去了。所以一旦发生晚付款，立即发出预警，再晚付款以后，立即进入到诉讼程序等等都是一个企业行现金管理的，一个重要的支撑点。 （六）资金结算预审制度 建立资金结算预审制度，不仅对资金进行各种结算，而且结算上面要进行预审，惟有有效地进入，有效地出去，才有可能保证资金利用效果最大化。 （七）资金跟踪稽查监督制度 进行资金跟踪稽查监督制度。有两点，第一专门设置资金管理稽查的部门或科室；第二实行财会人员的委派制，一般财会人员的委派制，有两种方案，一种是委派财务总监，一种是委派财务主管。那么经过统一的思考以后，我们发现财务总监加财务主管双委派，目前效果是最好的，我们也推崇这种做法，总之资金作为整个集团里面，一个非常重要的资源，它是高度流动的，它既可以去购置资产，也可以钱生钱，引来更大的资金，也可以去进行其它的高风险资产的收购，从而换取更高的资金，也可以进行一般性的理财。所以它是一切的源头，它可以进行任意方向的加工，所以资金管理，在整个集团里面，既是衡量集团，能不能走向未来的一个重要的血液，重要的一个引擎，也是整个公司能不能在危机时扛击风险，在高峰时抓住机遇的重量的一个指标。 二、资金预算管理保障 资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。 （一）资金预算指标体系 二）资金预算的分析与反馈 各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式： 1、资金周报：各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容： （1）上周初资金余额； （2）上周末资金余额； （3）上周资金流入、流出量； （4）上周大额资金流入、流出项目的说明。 2、资金预算执行情况表：集团公司和各子公司应定期编制资金预算执行情况表，对本地资金预算的执行情况列出数据，作出详细说明。 3、资金分析报告：集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： （1）资金指标预算完成情况分析； （2）本期资金计划完成情况； （3）银行借款和其他重大融资项目进展情况； （4）资金运作中存在的问题及解决措施； （5）下期资金计划。 三、资金风险管理保障 （一）资金风险管理控制体系 集团资金风险控制体系可分为三个层面： 1、集团公司层面：负责管理集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投资风险； 2、财务公司层面：控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险； 3、各子公司层面：控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运用状况，规避本公司内部的营运风险。 （二）资金风险控制要求 集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面： 1、子公司建立风险控制责任制； 2、筹资过程中选择合理的资本结构； 3、规范日常现金及其他流动资金管理； 4、重大采购、销售、投资前进行风险评价； 5、及时收集信息，监控风险； 6、合理安排资金预算，合理安排借款偿还期； 7、每月进行资金风险分析； 8、建立风险预警体系和重大资金报告制度。 （三）风险控制评价指标与评价分析 集团资金风险的评价分析方法主要包括资金风险指标的单独评价以及资金风险指标的综合评价两类： 1、资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值； 2、资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。 四、资金管理能力提升保障 集团公司，为什么可以运作得好呢，有很多个解释，什么规模效应，范围效应等等，不同的人提出不同的解释，但是从财务角度来看就是一个解释。一个正常的子公司，比如说它的周转时间是60天，它拿到钱购买原材料，购买设备组织生产，把货生产出来分销出去，下游客户拿到这个东西，把款打给它，这个款回到它的账上，中间比如说60天，对工业企业的话，60天一般不算太长，只有极少的企业，才能把这个周转时间，减少到二十几天30天。事实上六十几天是一个很正常的时间，就假设有这么一个公司是一个母公司的子公司，它的正常周转时间60天，但是到30天的时候，突然来了一个，利润很厚的订单，要它立即加急生产。其实这个子公司就会XX，没有融资去买原材料，可能还要买一些特殊设备都买不来这一笔定单就只能白白放掉，殊为可惜。这时候一个最伟大的效应发生了：母公司听说了它这个需求以后，从别的子公司那里，或者母公司其它的经过一个运作以后，把这笔资金及时给了它，结果它又可以开始第二轮的周转。理论上它只能在60天以后，才能完成的周转，在30天以后它就完成了。客观上使它的周转时间，变到了30天。 有人就说了白先生，你这不是说谎吗，它其实还是60天，只不过这时候因为母公司的特殊安排，用这笔资金解了它的围，救了它的急而已。但是如果母公司通过一个优秀的资金管理，调剂调配能力，能够把这种救急，这种特殊的对子公司帮助，、能够常态化制度化，能力化的话，直接导致一个效果就是，集团公司所有子公司的运作效率加倍。所有子公司不再因投资不足而受到局限。很多公司之所以，经营效益不好，就是因为投资不足导致的；反过来说，我们把经营效果不好归咎为正常，其实是因为该投资的时候，没有得到足够的投资。 任何人都知道，如果一个企业得到足够的投资，那么是能够利润数倍的增长。因为固定成本是不变，在同期里面，如果做更多的产品出来的话，变动的只是变动成本，所以利润是倍增的，不是简单的同比例地增加。更重要的是，当一个企业呈现马太效应，强者俞强的时候，整个士气品牌的建立，对市场占有率和客户的服务，相应也迅速起来了，尤其是在今天的企业都是相对优势发展。所谓相对优势发展就是，你比你的竞争对手有一点优势，但这个优势是一个很薄的优势，你只能迅速地，把这个优势释放出来，如果你释放出来再形成一个相对优势，再迅速释放出来，用一连串较小的优势波动式的成长，打败竞争对手的话，事实上你的成本是最低的，而且是最符合今天企业的现状。经过漫长的研发和投入，一口气形成一个强大的，硬优势常成长，这个固然在书上面找得着。但是现实生活里面，这种发展的企业往往早就被它的竞争对手吃掉了，所以用一连串微小的动态优势，波动式地向前竞争，既然是今天企业的现状，那么对它来讲，如何在它需要资金的时候，如何在它周转不灵的时候，母公司作为一个强大的支撑和靠山，能够给予一个支持和帮助就是关键；反过来说，如果母公司能够给子公司这样一个坚强的支持和帮助的话，那么母子关系的和谐，集团公司有效地管理，一切的一切都顺了。 很多人认为，母公司与子公司之间的关系，在乎于子公司董事会上各方董事力量的平衡，在乎于母子之间在运动过程当中，优势的一个博弈，这种认识算是非常肤浅的。如果母公司持续不断地，做一些高档的服务，做一些子公司做不了的事情，专门经营各种资源来支撑子公司的话，事实上子公司对你的这种无形地深度地依赖，使得你与它之间本来就是一个依赖关系，使得它与你的管控关系是无形的，自然而然的，就以母公司马首是瞻是这么一个关系。那么由此我们看得出来，母公司的资金管理，事实上是集团管控，尤其是子公司能够在母公司，这么一个官僚化环境当中，居然能取得更好业绩的，一个关键中的关键在资金管理上集团总部应提升四种能力： （一）集中统一的对外融资能力 资能融过来。因为在子公司里面，进行资金调配固然非常好。但是子公司如果永远是七个坛子三个盖，甚至是八个坛子一个盖，来回在不断地进行补位，从而让这种拆东墙补西墙游戏，能够进行得下去的话这个不可能的。这个游戏终有一天会戳破，尤其是当你给子公司，不断供应资源的话。事实上达到了一个，加速它成长的效果，而它越加速你的资源越捉襟见肘，所以你必须要有对外资金的获取这么一个能力。 （二）集团总部的资金调度能力 个别子公司考虑到母公司把资金拿走以后，再往回要比较困难。所以会藏一部分资金在自己这里。还有一些子公司因为收款不利，所以向母公司要钱的时候很利索，但是形成资金，来反哺母公司的时候，显得非常地沉重和迟缓；还有一些子公司，一旦产生资金了以后，在母公司没有统一调剂决策的情况下，就贸然把它对外借贷掉，或者购置其它资产，或者买成原材料，堆在自己仓库里面，好像是为了应付未来的供应链的波动，好像也很有效。因为原材料会涨价，但是从大局面上来看，如果因这个举措，耽误了整个集团里面的资金的调配，而母公司的资金计划，是环环相扣的，中间任何一个环节断掉，就有可能给母公司，带来灭顶之灾的话。那这个调配，事实上是非常失败的。 （三）集团总部的资金控制力 整个企业里面的制度怎么样，规范化怎么样，整个公司是不是能够，有效的把资金管上来，该产生的时候就得要产生，该给子公司注入的时候就要注入，该拿出来的时候，就能有效拿出，就资金的控制力如何，子公司的小金库，如何给它破解。子公司不恰当的生产结构，如何给它破解，这就是资金控制力的一个锻炼。 （四）总部对下属企业高质量的服务能力 既然资金管理，往往意味着收支两条线，在收入上面母公司，要把我的资金拿走，在支出上面你要支撑我。那么母公司能不能给我一个最起码的一个承诺，就是我在需要资金的时候，你提前给我，至少你准确地给我；反过来说，很多子公司考虑到母公司，给资金有一定的滞后性，所以会提前要超量地要。因为总觉得母公司给资金的时候，会打个折扣。那么这种浮夸风，最后会变成一个恶性循环。子公司总是提前超量地来要资金，各个子公司都想更超前地更超量地来要资金。 母公司事实上，就判断不了这个需求了。那么母公司如何给子公司提供一些高档的服务？比如说，通过给子公司的产品结构进行调整，包括对子公司库存管理进行一个调整，包括对子公司的供应商，进行管理，包括协助子公司，设计更新的服务条款和收款的相应的。这么一些做法，包括利用信用管理等等手法，包括引入银行的。比如说资金链融资，供应链资金，现金XX等手法，提升子公司的自身有限X的资金的使用能力和使用效果。如果母公司做到了这一点，客观上就帮助了子公司，解了燃眉之急，使得子公司的资金需求，能够客观而正常理性，从而使得母公司对资金的调度，不至于那么令人神经过敏和令人牵肠挂肚。所以就母公司而言，在资金管理上面，这四种能力构筑与否是你能不能实行资金管理的核心。很多企业拍着桌子瞪着眼睛告诉子公司，我就要管你的资金，我就要收支两条线的时候，事实上它得要回顾它是不是建立了这四种能力，如果这四种能力没建立，盲目的很果决的要进行资金管理，其实也可以。但是这种资金管理，只是一时的痛快，根本没解决子公司发展过程当中的问题。 如果进行这样的通盘思考，我们才会发现，这样的资金的使用，能够达到最好的效果，所以就在很多企业里面资金的管理上面，有非常多的奥妙需要我们去钻研，尤其对集团公司层面来讲。如果简单地把资金管理置于集团的财务管理中心下面，资金管理的能力，专业程度的建立，将是不可追求的，不可能出现的。所以很多公司，单独地把资金管理成立一个中心或部门，围绕着资金管理，建立了很多信息系统的支持，和制度的支撑，人员的支撑，其实就是这个道理。
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