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美国车垄断全球龙头宝座的时代即将结束，丰田将成為新霸主。
為何身為美国汽车业三巨头之一的通用会节节败退？
丰田又用什麼样的思考模式，让自己迈向日本第一、世界第一？
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全球汽车业的版图变化，今年引起市场极大的关注。因為，市场预测，丰田（Toyota）取代通用（ＧＭ）成為全球汽车业龙头，就在二○○七年；这意谓，美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代面临结束，日本车即将登基為新霸主。- Y7 ~8 H9 R6 m) s8 b7 f, ]
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总部位于日本名古屋的丰田，近年在北美市场表现锐不可当，去年七月首次超越福特，成為第二名。目前，通用市佔率二四％，丰田一六％，其后才是福特与克莱斯勒。7 r8 h2 W5 w) L$ p3 l
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身為美国汽车业三大巨头之一的通用，市佔率一度超过五○％。然而，劳力成本过高、消费者喜好改变、油价上涨、美国环保政策愈趋严格，种种内在因素与大环境的衝击，把通用打得节节败退。4 f% t2 \/ W) x& B) V
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《华尔街日报》报导，丰田汽车提出二○○七年生產预估报告，今年的目标是生產九百四十二万辆车，比去年增加四％（约三十八万辆），这个数字将超越通用去年的生產总数九百一十八万辆。在销售数字方面，更是明显对比：通用去年的销售量掉了八．七％，丰田今年预估成长五．五％。在北美以外的海外市场，丰田预计成长率更达八％，并将在中国、泰国、俄罗斯等新兴消费力窜起的地区，拓展更大的市场。4 d4 |' r3 [( h9 G
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通用方面，前年生產九百一十一万辆，去年九百一十八万辆，只增加七万辆。比较起来，通用的野心确实有差。而且，通用二○○五年亏损高达十亿美元，去年截至第三季為止已知亏损三亿美元，市场分析师也不看好通用可以一次就做这麼大幅度的增產。
「思考惯性」的危险0 s2 D9 s( e" M
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去年，「通用将与日產、雷诺合併」的消息在市场上沸沸扬扬，后来宣告破局。其间一度传出丰田有意合併通用，但丰田对《BusinessWeek》说，它根本没兴趣跟通用谈合併。因為，丰田相信不必透过合併，也能靠自己登上第一。 V+ E. A D) W! r ], F
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日本中京大学教授日比野省三分析，丰田这样的自信与成功，跟它长久以来独特的策略思考方式有关。经过长期研究，他写成《丰田的思考习惯》一书，从思维模式的角度彻底剖析丰田。, v+ k/ k0 n$ U/ E
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日比野省三表示，无论人或企业，都可能陷入「思考惯性」的泥淖。人们每天要做许多大大小小、有意识或无意识的决定，然而，这些原本经过思考判断后才做的行动，如果变成「习惯动作」，就会潜藏逐渐僵化的危险。对上班族而言，生活就被简化成「起床出门→工作→下班回家→睡觉→起床出门」的固定循环，觉得人生无趣、產生倦怠。
企业也是一样。市场变化与企业经营，必须随时因应时势来应变。然而，企业如果沉溺在以往的成功经验，迷信自己的成功法则可以所向无敌，或是决策过程陷入制式化，让决策成為一种「惯性动作」，那麼，企业就已显现败象。' y# G3 a( ~. @+ \ P4 E
丰田的七个成功思维
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《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取经成功，尤其是从思考习惯下手。因為，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的「以不变应万变」，而是「随时让自己的思考处于应变状态」。日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下：9 m9 @* E' N3 `' }4 q6 Z
切勿老是依循前例' w! u4 w5 H! g( A( w* e
丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名发明家。他在东京博览会看到展出国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之后，独力研发木製人力织布机，后来更进一步研发自动织布机，并成立「丰田自动织布机製作所」。
丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他创办丰田汽车，正是秉持著父亲博览勤学、求新求变的精神。他认為，以前的成功固然有参考价值，但更应随著时代与市场变化，来做因应决策，并领悟三个原则：
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1.重点不在结果，而在过程。
如果企业只重成果，会让员工為了达到数字的要求而不择手段，最后受害的将包括员工与企业。其实，改革重点应在「產品生產的过程」，只要製程改善，成果自然随之提升。" T3 O) }6 T7 c6 i+ f) {' {
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2.不要模仿别人。* F+ l8 x& F' P# W8 B P) h. N P
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你应该从别人的例子，发现自己要的东西，而不是全盘复製。
3.以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。7 _! {) Q3 t9 G5 r5 [
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当后来环境变了，若你仍以為过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。
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回归企业的本质% @) _4 u& |3 p+ r* z
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一般传统產业為了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂导入ＣＲＭ（顾客关系管理）等ｅ化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出庞大成本，却未收到应有成效。
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对此，丰田的思考是：任何决策的基础，都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、製造现场、销售第一线，每次都至少要问五个「為什麼」，让负责专案的主管与员工，都从穷究到极致的「為什麼」中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。4 L+ e' ~! k6 s& c( Q) S, Q5 X$ z4 ^6 O
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让「看不见」的问题具象化
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工作执行之后，依据成果来做检讨，以追求下一次更进步，这是根据「看得见」的问题来做分析。4 z& B( q4 v' A
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丰田的做法是：让「看不见」的问题具象化。例如，丰田导入一项新製程，目标是三个小时内完成，但衡诸内部现状，估计须花三个半小时才能完成。那麼，丰田就必须思考：如果把目标设定為两小时五十五分内完成，需要哪些条件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以达到这个目标？在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可藉此将这些看不见问题具象化，也能更加提高效能。' U: i& o$ o+ a8 c
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现场力的「五Ｓ运动」
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丰田提出现场力的「五Ｓ运动」：整理（Seiri，让现场变得有条理）、整顿（Seiton，将做事方法加以调整）、清扫（Seiso，将现场的废物除去）、清洁（Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽）、教育（Shitsuke，让现场员工了解未来的愿景与策略）。
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这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由裡到外，彻底改善现场力。+ f# Z6 u o: y2 x& `* z, B* g
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摆脱「冷气房策略」，领导人要亲上第一线
企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出「冷气房策略」，导致在决策过程中脱节与失真。
丰田强调，企业领导人必须到现场（包括生產现场与销售现场），亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进產品的研发与製程。
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「人」是一切的根本6 j7 J7 C4 M8 U# M5 t, Y
丰田注重「人」的价值。因為，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力，分成几个大方向：3 ^0 D _. c0 n- @2 [
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1.课题创造力：
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在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值？或是向外延伸更长远的规划？. S2 a. K F' r$ I! B
2.执行能力：
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有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效？6 r+ g% V1 y5 Z( ^6 Y* b
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3.组织管理能力：
為了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力？
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4.人才活用力：1 C. L. w# i3 s
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当自己的能力在达成目标方面有所不足，是否懂得运用人才资源，并且让自己在这个过程中同步成长跃升？
最大的敌人是「自己」
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丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司订立的目标就是：「打倒丰田！」他表示，丰田不只要改变过去，今后更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台。9 v$ q4 u5 {+ B+ \ E
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丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，后来，终于在二○○六年七月在美国市场首次超越福特，成為第二名。$ ], p! E; D5 v: t! R, ?
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新对手是韩国现代汽车* a7 h- O# L& A+ }# B( D/ E
丰田绝不自满于目前的成绩，将自己当成自己最大的敌人。因為，在全球汽车市场上，通用与福特等大厂的成长力道都已呈现迟缓，丰田必须跟自己比，才能再创成长高峰，否则只会陷入自我满足。
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丰田跟通用的关系，其实并不是绝对的竞争者，而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样，是一种「既竞争又合作」的关系。& E8 K+ M) c5 M4 Q' b2 h
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当时，织田信长据有爱知县西部，德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。他们共同的强大对手，是盘据北方山梨县、长野县一带的武田信玄。為了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击，织田信长与德川家康彼此协调合作，但同时又各自都有独霸天下的野心，形成一种竞合关系。
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跟战国时代的态势类似，丰田与通用虽是竞争者，但在汽电混合动力车、燃料电池车方面，有许多共同研究与开发的合作。然而，通用坐拥市场龙头的高傲，让自己种下败因。
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二○○三年，通用决定独立开发混合动力车的產品，而不再跟丰田合作。这一来，让日產等竞争对手有机会向丰田引进相关技术，结果使得通用自己更加腹背受敌。
如今，丰田的最大敌人已不是通用，而是韩国现代汽车。因為，通用的成长已趋缓，未来不太可能出现大幅跃升，丰田只要稳健经营、持续成长，假以时日必能超越。然而，在美国人爱亚洲车的趋势下，日、韩车系成為销售宠儿；丰田的最大对手，就是韩国现代汽车。: o/ O1 |# z$ E4 H3 b" D8 R- `/ A: R9 J
其实，现代汽车在八○年代后期就以小型车「Pony」进军北美市场，但因出现生銹现象等品质问题而失败。+ Y$ }) I/ v2 r( C0 \$ {$ {' N& v: p. a7 z+ E
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现代汽车以这次惨败為教训，并将品质為上的日本车视為标竿，立下「超越日本车」的目标。! F0 a5 d: ~2 q( B# r
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如今，现代汽车在励精图治下，果真达到这个目标。根据美国市场调查公司JD Power and Associates去年六月公布的新车品质调查报告，日本车虽然在前十名中佔了半数，但现代汽车却首度超越丰田（第四），登上第三名。
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现代汽车以往给人「便宜但品质稍差」的印象，如今终于一举超越。
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丰田的企业经营哲学，不仅成為日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即将迈向全球第一的关键时刻，面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争，丰田必须更加步步為营，以免大意失荆州。 |
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