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最长的队伍往往都出现在瓶颈前面，在那 里，标签根本无关紧要。 p218 我们没多久就把流程清楚的写在白板上： 步骤一：找出系统的瓶颈。 (毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶 颈，并不是太困难。 步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。 (这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等 等。) 步骤三：其他的一切配合上述决定。 (确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色 标签等等。) 步骤四：把瓶颈松绑。 (把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线…… 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。 我看着白板，就这么简单，纯粹只是普通常识而已。我再度 怀疑，我们过去怎么一直都看不明白，这时候史黛西开口了。“唐 纳凡说得对，我们当然是跟着这个流程走，而且我们重复了不只 一次，甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了。” “你说的'瓶颈的本质’是什么意思?”我问。 她说：“我是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截 然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次我们经过了这 五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅 炉和NCX-IO机器，然后就变成了材料发配系统——还记得上次 钟纳在这里的时候，情况如何吗?接着市场变成了瓶颈，我恐怕 很快瓶颈又会回到生产线。” “你说得对。不过，称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈， 好像有点奇怪，我们何不把它改称为……”我说。 “制约因素(constraint)?”史黛西提议。 p222 步骤一：找出系统的制约因素。 步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。 步骤三：其他的一切配合上述决定。 步骤四：把制约因素松绑。 步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤 一，千万不要让惰性引发系统的制约因素 局部效率、最优批量(optimum batch size)、 产品成本、存货估价，这些问题的根源都相同，我也很容易就接 受了新的概念。事实上，我一直很怀疑成本会计的可信度。别忘 了，成本会计是本世纪初的产物，当时的情况和今天大不相同。 事实上，我开始发展出一个很好的指导原则，那就是：凡是源自 于成本会计的，都一定不对。” 一个人要怎么样找到内在的秩序呢? “物理学界研究一个主题的时候，和工商界的做法大不相 同。他们不是一开始就搜集一大堆资料，相反的，他们从几乎是 随意选择的一些现象、有关生命的一些发现着手，然后提出假设。 这是最有趣的部分，所有的假设似乎都以一个基本关系为基础： 如果……那么……” “假如第一个思考过程能让我们回答这个问题： '应该改变哪 事情?’第二个思考过程就应该让我们回答：'要朝什么方向 变?’我已经知道第三个思考过程应该是什么了。” 我停下脚步，看着他说： “我们要的是什么?我们要的其实 就是能回答下面三个问题的能力：‘应该改变哪些事情?’‘要朝 什么方向改变?’‘要如何改变?’基本上，我们要的是经理人 最基本的几项能力。想想看，假如一个主管不知道该如何回答这 三个问题，他还能被称作是主管吗?” 刘梧的表情显示他明白了。 我继续说： “同时，你能想像即使在非常复杂的环境里，都 有能力一针见血的找出核心问题，代表什么意义吗?能够拟订和 检讨能真正解决所有问题的解决方案，而不会制造出新的问题， 代表什么意义?更重要的是，能平稳的进行像这样的重大改革， 而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情?你能想像拥有这 种能力，会是什么景象吗?” |
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