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海底捞目前有六十多家门店一万多员工，属中型企业，并不算大，海底捞也不做宣传，到今天为止海底捞几乎不花钱做广告。这就不得不让人惊奇，海底捞靠什么能在国内引起轰动？又靠什么引起各大商学院研究的极大兴趣，成为政府推荐学习的典型，成为世界上最大餐饮集团百胜学习的对象？ 风险投资公司Cue Ball的首席执行官、执行合作人和创始人安东尼·詹先生在《一页纸说清战略》中详细阐述了他的合伙人，曾是麦当劳的全球战略主管马茨·莱德豪森（Mats Lederhausen）给他介绍的“战略树”这一概念，如右图。“战略树”简单勾勒出实现战略目的和发展的路径，今天在这里借用“战略树”对海底捞战略思维进行分析。
一、海底捞的根本目的：创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想。 一个企业的发展，很大程度上取决于组织氛围的纯化程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的积极性还是提高企业的整体执行力都是很大的推动力。许多公司发展受阻，都是因为企业内部“不公平不公正”，管理层处理事情“对人不对事”，这样不但极大地挫伤了员工工作的积极性，还会使得内部产生勾心斗角互相攀附的官僚作风。海底捞极具战略思维地看到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。 付出就有回报，这是一个极为简单的社会公理，当然这个公理只有在公平公正的环境下才会有用，否则这个公理只会成为一句空话。海底捞将这个公理诠释成双手改变命运，用你勤劳的双手经过努力，就可以得到不断的成长和进步，公司也会因你的成长和进步在公平公正的竞争环境下不断为你提供施展才能的舞台。海底捞到现在为止，全国有六十多家门店，但他依然选择从内部选拔和培养员工，无疑是希望实现在海底捞这个平台上更多的人经过努力进而用双手改变命运。海底捞站在利他思维的高度，为员工考虑和着想，最初海底捞的员工大多都是来自农村的苦孩子，他们没有背景、学历、人脉，更没有社会认同感，因此，海底捞想着一定要通过海底捞这个平台去帮这些孩子改变命运。海底捞董事长张勇说过外面的人他管不着，但海底捞内部的员工他一定要管好。这点很大程度上调动了员工的积极性、学习力和创造力，同时也使得内部培养起来的员工拥有较强的忠诚度。 在企业环境和员工成长的结合下，海底捞就可以培养出更多自己优秀的人才，实现“培养人才，兼做火锅”的理念，为海底捞的全国扩张打下良好的基础。
二、海底捞的价值主张：为顾客提供优质的服务。 “超五星级服务”是前几年顾客对海底捞的评价，今年网上更是传播着“人类已经无法阻止海底捞了！”等夸张的评价。这两种评价，反映的恰恰是海底捞优质服务背后所带来的良好的口碑。海底捞不做广告，有做广告的钱还不如把这些钱回馈给顾客，在如今这个广告泛滥的时代，海底捞的做法有违常理，现如今已经到了“酒香也怕巷子深”的时代了，为什么他不做广告却生意如此火爆，这不得不引起许多企业和媒体的好奇。海底捞虽然不做广告，但海底捞用细致、周到、耐心、真诚、热情的服务赢得了顾客高度评价，这样形成了良好的口碑宣传，不做广告胜过广告。 海底捞在每个细节上都力求完美，如：擦鞋、美甲、儿童乐园、捞面这些我们常见的特色服务，海底捞都会定期进行培训和考核。一个做火锅店的如果擦鞋、美甲跟外面的专门擦鞋店、美甲店的专业性差不多，甚至还要好些，唯一的区别就是这里是免费的，这就让海底捞极具吸引力和竞争力。 在你感冒或不舒服时，服务员能为你提供一杯热气腾腾的姜汁可乐，像对待自己的亲人一样嘘寒问暖；戴眼镜的会为你提供眼镜布；长发的女士会获得一个专门用来扎头发的橡皮筋；当得知顾客怀孕后会带着猪蹄去看望；海底捞早期的时候还安排员工为客户打扫卫生。这些细节服务，在海底捞很正常，也许大家看到都是一些鸡毛蒜皮的小事，但只要你仔细观察，这些服务都是上升到人性内在或潜在需求的层次了，也就是菲利普·科特勒讲的《营销革命3.0》，海底捞人也许并不清楚这就是营销3.0，但这些服务就是上升到了人文关怀层面的3.0时代的营销。
三、海底捞的目标客户：为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。 海底捞是大众消费，但大众消费有许多种，海底捞将自己定位成“为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境”。既然是家庭消费，那么肯定会带孩子，海底捞在服务中会提供游乐园、婴儿床等特殊的服务项目；既然是朋友那就有爱美之人，就为你提供美甲、擦鞋等服务。家庭和朋友聚餐，讲的就是亲情，因此海底捞员工会亲切地称你为哥、姐、叔叔、阿姨、小弟弟、小妹妹……在海底捞内部，员工之间或员工与管理层之间都没有职位和头衔之称，都是哥姐相称，这种亲情的氛围无疑为更好地给目标客户群服务提供了很好的保证。一个内部员工之间都很别扭的企业，怎么可能为顾客提供亲情化的服务呢？
四、海底捞成功的衡量指标：员工满意度和顾客满意度。 许多人都听过，海底捞不考核店长的财务指标，而且一个大店或者说一个收益好的店的管理层不一定比一个小店或者说收益差的店的管理层待遇好。这跟外面其它的企业很不一样，收益好的店肯定比收益差的店的管理层待遇好，这是我们常理思维。海底捞考核店管得好与坏，以员工的满意度与顾客的满意度来衡量，而不是财务指标。虽然你的店收益好，但可能是因为位置、品牌、客源等很多方面影响而来，并不能证明你做得好；而收益差的店可能会因为选址等因素造成低收益，如果一味地按收益来考核，就会让一些努力工作的人看不到希望。而员工满意度和顾客满意是硬指标，员工满意度方面的人才的培养、员工的情感关怀及员工的衣、食、住、行；顾客满意度方面的服务水平、员工激情度、顾客回头率、服务案例等不会因为店不一样而存在差距，只会因为管理层做得好与坏产生差距。其实，这就是过程导向与结果导向的问题，注重过程，并且扎扎实实地做好每个细节，一定会取得一个好的结果，但好的结果却可以用投机的方式取得，可投机方式取得的结果一定不会长久。海底捞明智地看到了因果之间的关系，抓因捉果，过程中保证了员工满意度就不怕没有优秀的人才产生，过程中保证了顾客满意就不怕没有好的收益。 总之，不得不佩服海底捞智慧的战略思维，从这些点点滴滴之中，我们可以看出海底捞人扎实认真的做事方式，正是因为在这些智慧的战略思维指导下，在每个海底捞人为了保证顾客满意和员工满意付出的常人难以理解的艰辛下，才出现了海底捞开到哪里火到哪里的现象，才让海底捞成为热点，成为神话。 战略会随着时代发展而进行调整。随着知识化、信息化时代的到来，海底捞将要进军海外，那么海底捞现在的战略思维是否也需要调整？我相信这也将是海底捞再次突破所面临的最大问题。成为一个世界级的企业，这些战略思维还远远不够，海底捞任重而道远。 很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。 这些，也正是海底捞利润的体系保障？而海底捞的利润体系到底是如何建立的？该这样的体系又是如何为海底捞带来源源不断的利润的呢？
接下来，请关注——餐饮军师看海底捞之四：利润篇 |
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