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一、企业管理四步走 第一步——管理理念。 管理理念是什么？管理理念是企业家（老板）对管理层的管理要求。企业家是企业的设计师，企业家根据自己的设计，告诉管理层目标是什么，计划是什么，要求是什么，管理层必须按目标、计划、要求去做。至于管理层能不能实现企业家的计划目标，就看企业家的管理理念符不符合管理的客观实际，就看管理理念能不能产生好的效果。优秀的企业家的管理理念一般在开始的时候就要求管理层达成共识，经过讨论，经过修改，管理层一致认同企业家的管理要求，并以企业家的管理要求作为企业的管理原则，使企业家的管理理念得到较好贯彻落实。实际上，管理理念是因企业家而异的，不同的企业家有不同的管理理念，不同的管理理念当然会产生不同的效果。人们常常提“人性化管理”“以人为本管理”管理理念，这都是人们对企业家如何管理企业抱有的一种良好的愿望，是人们对“老板”的要求，当然这也是许多企业家奉行的管理理念，但不是管理理念的全部，实际上管理理念还有更为丰富的内容。不管怎样，管理理念都是企业家对管理层的管理要求，优秀的卓越的企业家其管理理念也是先进的完善的被大家认同接受的，其管理效果也是好的。 第二步——管理方法。 企业家（老板）只管管理人员，只管理人，不管造物，不管物是怎么造出来的。就跟足球俱乐部的老板一样，只管教练，不管球员踢球，不管球是怎么踢进球门。尽管如此，企业家（老板）还是会与高层管理人员一起研究制定一些管理的办法，以期实现预定的目标。这就是根据企业目标，制定管理标准，管理程序，管理制度，并将这些管理标准、管理程序、管理制度文件化，按ISO国际化管理标准的要求，制定出符合自己企业管理要求的管理文件来。这就是为企业管理制定方法，大家都按照这样的方法来管理企业。换句话说，管理企业不再那样随意，而是有本本可依，不是“人治”，而是“法治”，是制度管人，程序管人，标准管人，人必须按制度去做，按程序去做，按标准去做，做出来的东西，当然也是符合标准的东西。这就叫做科学的管理。举例说，采购部门采购物料，企业家（老板）给了你的采购权，不干预你的采购权，但你并不能随心所欲地去采购，你必须按程序按标准去采购，你必须先考察众多的供应商，看那一家供应商符合你的企业制定的标准，采购回来以后还有验收的程序和标准，每一个环节都是十分严格的。我就见过李嘉诚的下属企业是如何采购的，他的企业来到我服务的企业，拿着厚厚的印好的本子，考察相关的部门，一条条对照，一条条打勾，然后最终再看是否“及格”，这就是程序化标准化地采购，在这样严格的程序和标准条件下，其供应商一定是合格的，其采购的物料一定是符合质量的。哪里会像三鹿公司那样，任凭奶霸掺入水和掺入三聚氢胺，任凭各层检验部门渎职，结果祸害企业祸害终端用户。按标准按程序按制度管理，最终产品和服务的质量就能达到标准，否则，就达不到标准。一个企业，其管理目标的实现，是有一套完整的标准、程序、制度来保障的，这就是管理的方法。 第三步——管理过程 刚刚说了管理的方法是标准化、程序化、制度化，管理过程自始自终都有本本可依，但在实际管理过程中，还会根据情况作出与本本不一样的改进，这就是用提高生产率的方法来改进既定的标准、程序，取得比原来标准程序更好的效率。我在这里跟大家着重谈谈提高生产率的方法。资本家在管理生产的过程中，总是不断地提高生产率，比如建立生产流水线，增加工人劳动时间，培训提高工人生产技能，革新设备，采用新的设计和新的技术，扩大生产规模，降低辅助用工，在单位成本相同的情况下，千方百计地增加“产品和服务”的数量，一个人在单位成本不变的情况下，为社会提供更多的产品和服务，就叫做提高生产率。前边说的提高生产率的手段，有些是已经过时不可取的，比如增加劳动时间，现在发达国家不是增加劳动时间，而是通过技术革命缩短劳动时间，也可以取得提高生产率的同样的效果。提高生产率是有方法的，这个方法表述如下：对于一个生产过程，我们对生产的每一环节都问三个可不可以——可不可以取消？可不可以合并？可不可以用别的代替？就是说可不可以用更简捷方法，来完成相同的任务，来达到提高效率的目的。就是在上了提高效率的新的台阶以后，仍然可以问三个可不可以，提高生产率是没有止境的，是可以不断提高的。提高生产率的方法，不仅可以用在制造业过程中，用在服务业过程中，也可以用政府的管理工作中，管理过程也可以问三个可不可以，比如政府实行的“大部制”，实际上就采用了“取消、合并、代替”的提高生产率的方法。将来国家管理模式的改革，也可能根据提高效率的原则，问三个可不可以，该增加的增加，该删减的删减，目的只有一个，提高管理的效率。管理效率是可以不断提高的，极限在哪里未可知，就如同体育运动的世界纪录，总是有人去打破的，人体极限在哪里也是未可知的。我们再回过头来讲ISO管理，ISO管理其中有一个叫做PDCA循环，P计划，D行动，C检查，A改进，PDCA循环，就是持续改进，这与提高生产率的方法也有异曲同工之妙，工作是可以持续改进的，效率是可以不断提高的。在管理过程中，管理人员和第一线的生产或服务员工，共同对生产和服务过程进行改进，以达到提高生产率的目的。（请参见我百度空间的博客《提高生产率》） 第四步——管理结果。 管理结果就是为顾客提供优质的产品和服务，能够为顾客提供优质的产品和服务，就能使企业获取稳定的市场份额，或者提高市场份额，降低产品成本，降低产品价格，提高产品质量性能，增加企业的竟争力，使企业发展壮大。前边的管理过程主要讲到生产过程，即到实现产品为止（服务也是产品，这服务产品是指服务业提供的服务产品，不包括物质产品的终端服务），这已经是管理的结果了。再补充一点就是，有了优质的产品，这产品还应该包括产品的终端服务，即产品的售后服务。售前服务，客户已经认可了，还要让客户认可你的售后服务，这就包括售后技术服务，售后信息反馈，售后客户满意度调查，通过售后服务和信息反馈，来改进我们的产品和服务工作（最后的结果也是一个持续改进的过程）。我们只有为客户提供优质产品和优质服务，我们的管理结果才算是达到标准的，我们的管理层才算是完成了企业家（老板）的管理要求，我们才算是实现了企业家（老板）的管理理念。 二、企业创新问题 企业创新提法笼统，创新应该是具体的，比如传统工业的产品创新和技术创新、新经济领域的创新、企业管理创新等，因此，下边我分开来讲。 传统工业的产品创新和技术创新。 产品创新的目的是为了满足人们新的欲望，为了节能，为了环保，为了降低制造成本，为了增加和稳定市场份额等。人类的兴趣、需求注定了产品要不断地创新，否则，即使是一样新的产品，也有玩腻的时候，一种新的食品也有吃厌的时候。因此，产品创新是针对人们的需求，增加产品的功能，使之更简洁，更注吸引力，提高产品的使用价值；产品创新通过节能可能降低产品成本，降低产品价格，占有更多的市场份额。产品创新主要是工程技术人员的职责，管理人员只是负责创新的导向，真正的产品创新，还得依靠工程技术人员，依靠他们新的设计、新的专利的产生。 技术创新的目的是配合产品创新以及提高生产率。有些产品的创新必须有新的工艺支持和新的设备的支持；有些产品为了提高生产率，也需要有新的工艺支持和新的设备支持。因此，工程技术人员必须研究新的工艺和新的设备，并形成新的制造技术。 产品创新和技术创新是一个持续的改进过程，是在原有的技术基础上的改进过程，是一个量变到质变的过程。比如汽车工业的创新，它都是在前人发明创造的基础上创新，从仿制到改进，通过持续改进，新的汽车就诞生了。这也是“相似论”思想方法的理论基础，先模仿，后改进，再创新。 新经济领域的创新。 新经济领域的创新，也是行业创新，也是高新技术的发明过程。比如新经济领域就包括了信息技术、生命技术（生物工程）、新能源技术、新材料技术、环保技术、航天技术、航海技术等。属于高新技术领域，主要靠科学家们的研究、发现、发明，然后创造出新的产品和新的技术来。新经济领域的创新能够给产品带来高附加值，能够带来垄断利润。 新经济领域的创新带来工业模式的转变。新经济领域的创新虽然也为传统工业产品的产品创新和技术创新提供支持，也为传统工业产品的生产提供节能、新材料以及环保的支持，但还是有差别的，传统工业的产品创新和技术创新是一个在原有的基础上的改进，新经济领域的创新则是发明创造，后者通过对前者的新能源支持，新材料支持，环保技术支持，使传统的工业模式向生态工业模式过渡，从旧有的能耗高、不可持续和污染环境的工业模式向节能、环保、可循环生态工业模式转变。 企业管理创新。 企业管理创新，来自企业的发展需求，来自企业产品创新、技术创新、新经济领域创新的需求。企业管理创新的过程，是改进管理方法的过程，是提高生产率的过程，因为管理创新的目的是为了达到产品创新、技术创新、新经济领域创新的目的，是为了提高管理的效率。管理创新的方法其实蕴涵管理过程中，其实就是一个PDCA循环过程，不断地提高生产率，不断地改进，就达到了创新的目的。企业管理创新当然是需要改进企业生产的每一过程每一环节的结构设置，每一过程每一环节的设计、工艺、技术要求，力求管理的方法更适应管理的过程，力求管理更合理更科学。比如某一个部门某一个职位的设置，必须要合理，要科学，否则就会成为“守寡式”职位，任何人在这个管理岗位上做不好的。比如我们国家现有的管理模式，就存在部门的设置是否合理的问题，就存在没有分权监督而达不到有效监督的问题，就存在层次多信息反馈慢的问题，庞大的管理机构也达不到简洁高效的目的。因此，管理创新也要遵守管理的客观规律，也要讲科学，否则，盲目的创新，也不一定取得创新的效果。 |
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