授权等于弃权？

我经常用的一句口头禅是“授权如果不加上跟进就等于弃权”。

我每次把事情分配给属下处理之后，在隔一段时间之后，总会再过问事情的进展情况。有时候，一些有了一定工作经验的中层（甚至是高层）人员会觉得其能力该可以独立操作而老板不需要再过问已经交给他们的工作。

“老板，我办事你该放心吧！”“你已经那么忙，这些事情无需你再花时间操心了！”都是一些以为或渴望能独当一面的管理人员不愿意上司多管他们的事务的表现。有甚至在背后埋怨上司管得太细（micro-managing: 微观管理）、太严谨，使他们没有空间发挥。

跟进属下的工作进度可以有一下几个好处：

l  知道属下是否完全了解工作的目的、范围、和公司的要求等；并在发觉大家的理解有出入时能及时澄清

l  了解属下的工作一套，有助于选拔人才

l  在问题出现时，能在较早阶段察觉，及时处理，避免项目或公司遭受更大的不良影响

l  “一人计短”，透过讨论，可以找到更有效的方法来完成任务

l  增加上司和属下的双向沟通，可以加强团队的凝聚性

l  有助把各层面的管理人员的思维与整个企业的战略靠拢

当然，如果跟进的频率过密（相对完成整个任务所需的时间）又或者有意无意的使到属下认为任何事情都要听从上司指使，对培养属下甚至对公司的整体运作会有极大的负面影响。笔者的朋友以前在一家颇具规模的公司当销售副总，有一个董事会成员不只越过总经理直接参与各副总所管辖的功能部门的工作，甚至亲自与各大区销售经理磋商季度销售目标。结果，当我朋友对公司战略向总经理提出建议时，后者就不愿作决定，反而说： “你亲自跟某某说吧！”。这种工作方式，使那些能干的管理人员都觉得自己没有任何决策权，很自然萌去志；剩下来的大都是因为没有办法找到更好的工作单位的人员，是消极的惟命是从之辈。

赋权的成功关键

多年前就跟我的一个印度籍良师益友在自己的属下希望能有更多的自主决策权的问题上讨论过。他的反馈一针见血：“独立（决策权）是要（凭结果）赢取的”。

授权给某一个属下时，要考虑其能力是否足以应付其被委派的任务。而如上一段所讲，如果属下在执行任务时出现问题，应该及时指正，而不是盲目的赋权，不是属下想要独立

笔者曾为一家企业做营销顾问，那家公司的总经理是个工程师出身，一直做工程项目管理，在这家企业做总经理是第一次经营一个企业。她的营销总监以前在公司一直做销售，从没有做过营销策划或广告宣传，两年前公司成立营销部时，他自动被提升为该部的主管。在向董事会提交建议前，我向那总经理指出他们的营销计划和广告策略有比较重要的缺陷时，她说既然那个计划是营销总监做的，后者是前线管理者，负责业绩的，所以还是要让他按其想法执行。这家企业之所以聘用顾问就是因为这两年的业绩一直不好，而业绩不好，与用人和赋权的方法并非无关。

不适当的赋权，就是把自己该做的事情乱塞了给属下，放弃了自己应该指导执行任务的权力，等于对任务不负责。

跟进工作的技巧

香港岭南大学的DeanTjsvold教授在冲突管理和团队组织方面做过大量研究，近年更把这些研究从北美和香港等地带到国内来。跟国外的不少研究结果一致，他发现如果一个团队（包括国内企业）的环境能让不同背景的管理人员一起参与决策，能使团队接受对事不对人的争执，其决策的质量会更好。

基于这个概念，在跟进各属下的工作时，上司应该鼓励后者为更有效完成任务提出新的建议。跟进的目的主要是关注委派给属下的任务和项目的进度是否合乎预定的时间表、是否有高的成功概率、是否需要有所调整等。上司应该多提出适当的问题，而不应该是单方面给属下灌输个人的主意。我以前的一个美籍上司每次听我汇报工作时都很耐心，并不会很快的“跳”入结论；反而，在汇报结束前会反复的问我有什么结论，有什么建议。相信很多人都会听过：在汇报工作时不要光是把困难和问题拿出来，要提出实际的解决办法。但不少做上司的没有给属下提出建议的机会就急不及待的给主要，做决定。如我那个美籍上司一样做的话，效果会更好，但是需要有耐心，和尊重属下的能力和建议。

使属下觉得自己真的受重视，对他们乐意在汇报工作时主动的、坦率地把问题拿出来是非常重要。做上司的，不单只要要求属下提建议，更要尊重那些建议。如果认为某些建议不可行，应该以客观的角度来分析并告知属下原因。如果那些建议是好的，要给予实际的支持。笔者曾与一个老领导共事，每次我拿一些经过深思熟虑才拿出来的主意，他都会说：“很好、不错”，但接下来就会把自己的一套拿出来，不再讨论如何推动我的建议。经过几次同样的汇报，我再没有办法很积极地把建议拿出来了。

跟进工作进度也是培养人才的机会，在属下未有能力完全应付任务时，上司可以给他、她们一些引导，给他、她们一些思考的方向，要求在下次跟进会议上汇报改进的措施。透过这种重复沟通，上司可以给属下宝贵的在职培训和仔细观察属下的进步。

总结

有效的授权需要不断的跟进才能真正发挥其效果，否则授权给属下的领导其实只是对完成任务弃权。但要做到适当的工作跟进，需要坦诚的态度和尊重属下的建议，并让后者明白工作跟进的好处。