《阿米巴经营》

《阿米巴经营》

 

 

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。

 

 

内容简介

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

作者简介

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

目录

第一章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体，明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

后记

概述

1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。

在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，

并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外，我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

稻盛和夫深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。

同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式，取得更大的发展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。

为什么采用“阿米巴”来命名？

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。

京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

 

 

目的

1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。  

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2.培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3.实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

总而言之，阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

本质

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。

从日本经营史看阿米巴经营的缘起

涩泽荣一（1840～1931年）被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

涩泽荣一认为：传统观念总是把“义”与“利”对立起来，长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念，当大家把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想，并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。

他在晚年著作了《论语与算盘》一书，强调“缩小《论语》与算盘间的距离，是日本当前最紧要的任务”。他把中国儒家思想与欧美经济伦理合为一体，开创性的提出了“《论语》加算盘”式经营。为当今日本【理念+算盘】经营模式奠定基础。

从松下幸之助到稻盛和夫。

“理念”与“算盘”——合则两利，分则两伤。那么，如何缩小《论语》与算盘间的距离？

沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

以“事业部制”为纽带，松下在实践中不断完善自身的经营哲学和经营之术，最终实现了《论语》与算盘的系统结合，也成就了松下的辉煌成就。

沿着松下幸之助的足迹。稻盛和夫继承并把它发扬光大，随着90年代开始的IT技术革命，使得稻盛和夫将“事业部制”（SBU量化分权）在企业中更进一步深化实施成为可能，并实现了更加精细化的Min-SBU量化分权，即“阿米巴经营”。

优势

阿米巴经营的优势非常明显，以下列举一些说明。

1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；

2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；

3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；

4.“阿米巴经营”把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；

5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。

稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外，电信业的KDDI（日本第二电电）同样采用了阿米巴经营手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的，能够有效复制推广，并帮助各行业各业的企业取得成功。

实践运用

阿米巴经营推行的三个必经阶段

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，道成智聚为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。

田和喜认为：阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高 手”时的状态，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。

阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。

具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

具体如下图所示。“Cell-SBU量化分权”就是书中描述最小单元的阿米巴。

 

 

实施难题

道成智聚经营咨询机构，根据多年实战经验，总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。

1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

6.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？

9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现？[2]

围绕以上十大核心难题，道成智聚经营咨询机构结合本土成功案例，推出了《阿米巴经营的构造原理与推行实践》品牌实战课程，获得了以华为、中兴、格力等国内代表型企业为代表的高度评价和引进，具体内容如下：

第一篇：探寻企业的经营真谛

1.1稻盛和夫如何拯救“破产日航”？

1.2突破传统思维，用经营解决复杂管理问题

1.3京瓷凭什么持续50年“快速扩张”与“持续盈利”

1.4日企同步解决“三大根本问题”的思想精髓

1.5揭开“经营真谛”的庐山真面目

第二篇：阿米巴经营的整体构造及功能

2.1 解读京瓷哲学体系的整体构造及其内在逻辑

2.2 定义决定结果：透过【理念+算盘】准确定义【稻盛哲学+阿米巴经营】

2.3 【稻盛哲学+阿米巴经营】的整体构造及功能——8大核心系统+IT配合

第三篇：阿米巴经营推行的切入方法及准备工作

3.1阿米巴经营推行的正确切入方法

3.2企业推行阿米巴应做哪些工作准备

第四篇：阿米巴经营推行的原则及步骤

4.1阿米巴经营的三个必经阶段

4.2 企业推行阿米巴经营应遵循的三大原则

4.3正确推行阿米巴经营的八大步骤

第五篇：突破阿米巴经营实施关键环节（阿米巴本土实践，全景案例详解）

5.1正确理解和推进“哲学共有”

5.2如何展开有效的“组织划分”

5.3制造阿米巴经营必备落地工具：经营会计（BACS）

5.4如何展开“独立核算与内部交易”

5.5阿米巴经营的考核评价与激励

5.6阿米巴经营的循环改善与人才培养

5.7其他有关阿米巴经营实践的个性化问题互动

第六篇：稻盛和夫经营持续成功的不传秘诀

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

成功案例

国内不少企业在道成智聚经营咨询机构的系统辅导下，企业高层经过对【理念+算盘】经营实学的系统学习，构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式，取得了业绩的大幅提升。

（一）广东某食品企业：2010年10月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。此前该公司销售额连续三年在2亿元附近徘徊不前，到2011年底，该公司销售额成功突破3亿元大关，整体费用率在原有基础上降低了5%，抵御住了主要食品原材料上涨高达26%，整体费用上涨8%带来的巨大经营风险。通过1年多的努力，该企业的阿米巴经营实现了“SBU量化分权”和“Min-SBU量化分权”两个阶段。

（二）山西某包装集团：为富士康、联想、等优秀企业做工业包装，2011年7月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。通过学习，该企业对其经营理念、战略、价值体系进行了重新梳理，并导入了阿米巴经营的第一阶段：SBU量化分权，展开了以培养人才为主线的经营，大大激发了全体员工的积极性；其中一连续亏损6年的子公司在实施改革后4个月顺利扭亏为盈！在2012年严俊的经济环境下，其他子公司利润增幅同比均在30%以上！

（三）浙江服装行业企业：销售额约17亿，2012年1月开始学习经营实学并同步导入经营会计。改善最明显的当属旗下女装某品牌事业部，由于过快发展，单店营利不强，上年预计2012年1季度计划亏损2400多万元，经过严格的业绩管理、业绩分析，持续改善等活动，一季度结束时实现赢利2200多万！

（四）深圳赢家服饰有限公司。2006年，赢家在发展上遭遇瓶颈，销售额28289万元，但利润率不到13.8%，大量资金压在仓库里，我们的顾客定位也被人误读为中老年服装。就在那时，我接触到了阿米巴经营模式。根据稻盛和夫经营哲学，我首先确立了企业经营理念。你经营的目的是什么？是为自己赚钱，还是满足顾客要求？是为提高员工薪酬福利，还是回馈社会？一味为了赚钱，企业会失去战略、失去人心，必然做不长久。与公司股东、高管达成企业经营理念上的共识，成为我们企业导入稻盛和夫经营模式后完成的第一件事。随着对稻盛和夫经营理念的深入学习，我意识到，稻盛和夫一直在强调企业的使命。经过反复思考，我确定，我们要做的是引领盛年女性时尚的生活方式，但之前我们从来没有想到去强调这一点。我们果断关掉了公司正在经营的男装和团购部，把公司旗下四个品牌研发设计部、制衣厂、23个直营区域、加盟部，都作为事业部独立出来，每个店铺都成为一个独立的阿米巴组织。我们在公司内部制定了一整套如何定术语、如何结算、如何统计及如何考核的制度，并严格进行计划制度，把公司的五年规划、年度计划和月度计划，分解落实到各个事业部和阿米巴，进行内部独立核算。通过这样的改造，公司每个阿米巴之间不仅形成了良性竞争，更大大降低了公司整体运营费用。而每一个阿米巴长，也就是我们的总经理，在独立经营管理自己旗下阿米巴组织的过程中，也形成了强烈的使命感和荣辱感，人才脱颖而出。

在中国企业迫切需要转型升级的时期，如何将全员从“被动接受管理”到“主动参与经营、主动创造”，运用全体员工的智慧化解经营压力，以成为中国企业家最需要解决的问题。

日本“经营之圣”稻盛和夫带着阿米巴经营来到中国，为企业呈现了几近完美解决方案。

扎根于中国传统、以【经营哲学+阿米巴经营】为典型代表的【理念+算盘】经营方式，正在以一种令企业无法拒绝的姿态迅速影响中国。目前包括：华为、海尔、格力、美的集团、阿里巴巴、长城汽车、长安汽车、TCL、腾讯、上汽集团、吉利汽车、传化集团、首都机场、特变电工、中国外运 ……等一大批中国代表型企业都希望构建出适合自己企业特点的阿米巴经营方式。