领导力“沉思录”

你是在做正确的事，还是只是在正确地做事？——领导力“沉思录...

本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候，有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件，幡然醒悟到了领导与管理的区别：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”

后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？

 

你是原生者，还是再生者？——领导力“沉思录”之一

领导力大师本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。

 “原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉·詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。

 哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。

 你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？

 

 

你的“熔炉”是什么？——领导力“沉思录”之三

本尼斯和托马斯发现：领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历：“熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。

熔炉可以是逆境、失败，也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”

你是否经历过熔炉？它（或者它们）怎样改变了你？如果你没有经历过“熔炉体验”，那么你认为原因是什么？怎么做才能自己给自己打造熔炉？

你的思考方式是什么？——领导力“沉思录”之四

根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”

同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。

 你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？ 

 

 

你是“慷慨的领导”吗？ ——领导力“沉思录”之六

本尼斯倡导“慷慨的领导”，倡导“好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重。”

在我主讲的团队领导力工作坊上，我建议团队领导者要做拉拉队长，要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次，有经理人对认可和赞赏，尤其是公开地认可和赞赏，表示心有疑虑，尤其是对个别队员进行公开地认可和赞赏，认为这不符合中国文化，很可能带来负面效果。

你是否认同这些经理人的担忧？为什么？你是“慷慨的领导”吗？

 

领导者应该被喜欢吗？——领导力“沉思录”之八

库泽斯说，领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查：如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。 

而管理大师德鲁克说：“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，创造成果才是。” 

库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里？真的如库泽斯所说，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高吗？你是否为了达到目标、实现绩效，做出过不被人喜欢的决定？

 

 

 

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