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极速供应链提出的背景 20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，消费需求日益多样化和个性化。经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业更加面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，企业之间竞争变得越发激烈。加上政治、经济、社会环境的剧烈变迁，整个市场需求的不确定性大大增加，企业面对的市场比任何时候变化更加迅速和无法预测。原有的管理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，21世纪将是供应链和供应链之间的竞争。 极速供应链的提出 长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的企业成本结构分析表明，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大约50℅以上。根据美国商务部的调查，每年一个企业平均花费在库存管理上的费用大概占库存总金额的26%左右。如果以一个营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大约设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要做为费用开销掉。所以库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同时整个库存管理的费用也就越高。研究报告同时也指出若能将此费用降低，一般可以为企业带来可观的利润。 传统库存管理方法，无论是安全库存量、再订货点、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上都有其局限性，实施的效益常常依赖于对"市场需求预测"的准确性。对于市场变化较少、预测较容易的行业，像零售、快速消费品等，通常会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些管理方法的成绩往往令人非常的失望，其中主要的一个原因就是想要有效的掌握"市场需求预测"几乎是一件不可能的事情。因此为了有效降低对预测准确性的依赖，发挥库存管理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应"速度"上面，以"速度"来克服"市场的不确定性"。因此企业上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供应链，以降低库存费用，实现实时响应客户需求的目标，会成为企业经营管理中非常关注的课题。 极速供应链的构建 极速供应链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供应链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。 极速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定计划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生各种相关的计划，最后依靠公司的执行能力保证计划的实施。目前国内企业最热衷的是上ERP，实际上，这是最初级的内部整合管理。ERP扮演着数据采集的作用，只不过它的重点是在公司内部信息的收集上，包括库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。 企业具备了信息收集能力之后，接下来需要提升的是利用所收集的信息产生需求计划、生产计划、库存计划和采购计划等相关计划的能力。提高公司计划能力的相关IT系统有APS(高级计划与排程)、DP(需求计划)和SCP(供应链计划)等工具。 有了信息收集和计划能力之后，实现极速供应链管理最终还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一个环节的执行力薄弱，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM(供应商关系管理)系统和针对生产制造端的MES(制造执行系统)是目前提高执行能力的主要IT系统。 构建基于时间竞争的极速供应链 在经济全球化的21世纪，通过剥削上下游企业和损害竞争对手来谋求企业利润最大化的历史已一去不复返，企业之间的竞争已由以往单纯的企业之间的竞争上升到更高层次的"扩展企业"的竞争--供应链之间的竞争。 目前许多企业主张建立一体化的供应链体系，并强调对供应链的优化。事实上，优化供应链更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到，只是一味地强调局部最优化。而极速供应链即基于时间竞争的供应链则强调整体的信息共享和协调，注重整体的协同运作速度，以速度来对付变化。 建立基于时间竞争供应链的必要性 高效供应链的目标是保证在正确的时间把正确的产品和服务送到正确的地方。传统的供应链思维往往把注意力放在"正确的产品和服务"上，而忽略了时间这一左右消费者满意度的关键因素。这里的时间指的是供应链的前置时间，是指从顾客下订单时刻到把产品和服务交付给顾客的时间间隔，它是对顾客需求满足的供应链全过程的累积效应。顾客在获得需求的同时存在一个最低支付成本，即愿意支付的时间成本和货币成本，而在现代社会，由于生活水平的不断提高，生活节奏的加快，货币成本的意识逐渐淡化，时间成本越来越凸现其重要性。顾客所花费的时间成本越小，所获得的让渡价值就越高，满意程度也就越高了。压缩前置时间，建立极速供应链正是降低时间成本的有效途径。当然，建立基于时间竞争的极速供应链有其重要价值。 1．提高市场占有率。虽然影响供应链占有市场份额的因素很多，但其中的顾客对供应链提供的产品的忠诚度因素是至关重要的，因为顾客对产品的忠诚度决定了供应链能否留住现有顾客及吸引新顾客的能力，直接影响了供应链所占市场份额。其中决定顾客忠诚度的关键因素之一就是顾客满意度，决定顾客满意程度的因素主要包括产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。建立以时间竞争为基础的极速供应链能够提高产品质量、产品个性化程度和顾客服务水平。①决定产品质量提高的一个关键因素就是缺陷发生时与被监测到的时间间隔长短。②产品的个性化程度主要受供应链柔性大小所决定。决定供应链系统柔性的一个关键因素就是批量，这个批量包括生产批量、配送批量和订单处理批量。③决定顾客服务水平的关键因素之一就是订单履行率，订单履行率受供应链交货能力的限制，交货能力受供应链的订单处理时间、交货时间的影响。 2．降低营运成本。影响供应链获得利润的因素很多，但其中关键因素之一就是产品的成本，因为在同一个市场竞争中产品价格已经公开化和平均化，而市场中每个竞争者的成本差异却是巨大的，而且这个成本主要受供应链中的物流成本所决定，因为物流成本已经成为了企业获得利润的"第三源泉"。 建立以时间竞争为基础的极速供应链能够减少供应链系统的总成本和提高供应链的内部效率。时间压缩能给供应链带来成本的减少，主要包括：缩短新产品的上市时间，从而减少供应链产品初期的投产成本和风险：提高产品质量，从而减少质量成本；提高供应链系统的产出和生产率，从而减少管理费用、劳动力和设备成本；增加了供应链系统的柔性，从而减少了产品多样化的成本；缩短前置时间降低了整个供应链系统的库存(包括原材料、在制品和成品)水平，从而减少库存持有成本；加快资金周转速度，从而降低资金成本。因此，缩短供应链的前置时间减少了供应链总成本，使供应链能够获得更大的销售利润，从而提高了供应链创造利润的能力。 亟待解决的问题 1．技术整合问题。在建立极速供应链的过程中，上下游企业以及顾客之间的信息流通至关重要，而信息的快速流通又需要有强有力的技术支撑。虽然目前许多供应链企业都建立了自己的信息处理系统，但系统协调性缺乏、技术层面偏低仍然是制约信息快速传递流通的瓶颈。对信息系统的构建，大多数企业没有超出传统的 ERP系统，只是根据自身情况量身定做，而不是以整个供应链系统的实际情况作为构建的出发点，结果导致各个企业系统互不兼容，整个供应链系统失调，信息流动受阻，更不用说快速流通了。同时，供应链信息共享系统的正常运作需要日常的技术维护和升级，而这往往是各个供应链企业不愿意负担的"包袱"，一旦系统出现问题，各企业虽然损失严重，但也会如热锅蚂蚁，拿不出有效的应急措施应对系统故障。 2．组织结构问题。虚拟供应链的组织结构有其特有的优点，比如反应迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理无组织，领导无权威是其最大软肋。由于管理的松散和规避风险的本能，各个供应链企业难免会做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。没有严格的管理体制和正式的规章制度的约束，各企业各自为政，结果是信息流通受阻，供应链物资流通不畅。建立严格并且合理的组织机构已成为构建急速供应链的根本保障。 3．成本与速度问题。建立极速供应链，往往把重心放在速度上，尽一切可能压缩前置时间，而忽略了快速反应所带来的成本增长。反应能力是有代价的。如要提高对大幅度需求的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供应链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当然，在建立基于时间竞争的极速供应链的同时，应该加强供应链的整合管理。供应链的整合管理不是指某种管理信息系统，管理信息系统只不过是实现供应链整合的工具之一。整合管现需要以人为中心的企业转型方法论，强调授之以渔而非授之以鱼，如何运用好这些管理信息系统才是供应链整合管理的目标所在。而高级管理人才的培养，是实现这一目标的唯一选择，因此，在供应链整合的同时应该注重专业人才的培养与运用。 |
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