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摘要：供应链优化的目标主要是实现供应链整体运作成本的最小化，为了获取最小化的成本，一个重要的方面就是供应链节点企业必须有效地管理供应链中的库存。 因此，计划和协调供应链中的库存就成了最小化库存成本的重要手段。本文即从计划协调供应链库存的几个模式展开，通过比较分析最终给出供应链中库存计划协调 机制的一般框架及其设计步骤。 “库存是一个必要的恶魔”，企业要有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，甚至参与投机，都必须持有一定的库存。但是库存常常掩盖生产经营过程中不确 定的需求与预测、不可靠的供应商、产品与服务的质量问题以及生产能力不足等诸多问题，因此企业必须要尽力减少库存来暴露上述潜在问题，从而提高企业的经营 管理水平和快速应变能力。供应链中存在的不确定性和由此造成的“Bullwhip”效应，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链中各节点企业带来了不必 要的成本负担。但是谁在这个链条中承担的负担更重呢？谁在规划与管理链条中的各种存货呢？透过对供应链库存管理的几种模式的比较分析，可以从中窥视出问题 的答案。 一、供应链中库存管理的几种模式 供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期 和运输变化的准确效果；决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡 利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。 1．传统库存管理模式。 各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交 易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式（如图1）。 2．联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式 JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链 同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应 链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为 政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心（如图2）。 3．供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式 VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制 策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商 代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进(如图3)。 4．协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，CPFR）模式 CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存 货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系， 提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售 高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库 存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划， 进而消除供应链过程约束等（如图4）。 二、各种库存管理模式的比较 传统地讲，由于无法确切知道需求与供应的匹配状态，库存的设置与管理是由同一企业完成的，即由库存拥有者管理的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例 如：供应商利用库存来应付不可预测的/不稳定的需求，分销商利用库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其 各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但并不可取，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成 本，使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。因此，寻求供应链整体库存成本最低成为库存模式发生演变的推动力。 根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进，经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程，从而逐渐地转移到整体的 供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业/核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库 存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库 存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。各种库存管理模式的比较如表1所示。 表1供应链中各种库存管理模式比较 类别项目 传统库存管理模式 JMI 模式 VMI模式 CPFR模式 管理实体 各 节点企业核心企业/联合主体供应商协同计划协调工作组 主要思想 各节点企 业独立管理自有库存，寻求降低自身的缺货、需求不确定等风险的方法。各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划，并将计划下达到各制 造单元和销售单元执行。各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题 变为单级库存管理问题。 CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确 度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。 主要优点 降 低缺货、需求不确定性等风险以及对外部交易商的依赖。共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水 平。降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。实现企业之间的功能合作，显著改善预 测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，改善客户服务，发掘商业机会，发挥出供应链的全部效率。 主 要缺点 库存量过高，存在严重的Bullwhip效应，库存管理各自为政。缺乏协调沟通。建立和协调成本较高、企业合作联盟的建 立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的 协商，加大了供应商的风险。以客户为中心的思想未能完全实现，CPFR始于需求预测，终于订单产生，因此合作过程不是十分完善。 适用范围 传统的库存各自分离，协作信任程度较弱，对待风险态度较保守。供应链 节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实 力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。供应链企业都有良好的IT系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够 快速响应客户与预测客户需求。 支持技术 MRP/MRPII、订货点技术 方法、双堆/多堆系统企业内部大型ERP、SCM、CRM系统，基于Intranet/Extranet的网络通信系统EDI/Internet、条码技 术、连续补货系统、企业信息系统企业间的交互系统如基于SCM/ERP/CRM集成的系统，高级计划与协调系统、商业智能等技术 实施策略 确定独立需求库存，设置订货库存策略，设定自有安全库存量，按安全库 存量补充库存。建立供需协调机制，发挥制造与分销两种资源计划的作用，建立快速响应系统，充分利用第三物流系统。建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建 立合作框架协议，组织机构的变革。供应链伙伴达成协议，创建共同业务计划，创建销售预测，辨识销售预测的例外情况，例外情况的解决/合作，创建订单预测， 识别订单预测的例外情况，例外项目的解决/合作，产生订单。 三、供应链库存管理运行机制与设计策略 1．为什么要引入供应链库存管理机制? 科斯在其《企业的性质》中得出结论：当合作效果是相同的时候，采取交易成本较低的合约形式（被理解为制度安排）。因为合约就是人与人之间实现合作时就利益 分配问题达成的协议，而制度安排是在多人、多次重复的情境中人的行为规范。以上几种模式的共性表明，现代供应链库存的管理强调各节点企业的长期合作，即需 要一种明确的制度安排，而且这种长期契约方式有助于抑制缔约后的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。由于制度安排决定了经济效 率，由于一种制度安排的效率可能不同于另一种，那么历史的进步和经济的发展就要到制度变迁（指用一种制度安排去替代另一种制度安排）中去寻找原因。模式只 是有效制度的一种表现形式，保证供应链资源的有效配置必须防止交易运营中的机会主义行为并进行有效的制度变迁。 供应链成员之间的合作过程应该从计划工作开始，一直持续到生产出顾客满意的产品，并送到顾客手中为止的整个过程。虽然JMI、VMI、CPFR也相应对供 应链企业之间的合作关系进行了一定安排，但远远不够。以上的比较分析表明，不同模式下的库存管理主体各不相同，但并不能简单认为谁拥有库存控制权谁就在管 理库存。不可否认供应链中必须有实体对供应链库存进行管理，然而整个供应链的良性运行涉及的不仅是单级库存而是多级库存，多级库存的管理更需要整个供应链 全部节点实体的通力协作。这必定要有一种看不见得手（即供应链库存管理制度）在有效计划协调着供应链库存的复杂活动。正如市场无形地调节着厂商与消费者行 为一样，供应链中的这种微机制一旦确立，它将自动地调整供应链中的库存。库存管理从传统模式向现代模式的转变表明它正逐渐由人治过程向法治过程的过渡。基 于市场竞争规则而出现的制度如保护产权、协调交易成本、经济利益分配问题等正在现代供应链中得到应有的发挥，而现代库存管理正需要这样一种合理的制度。 寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样 也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立VMI，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为VMI将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取 决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义 行为。 |
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