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第一章 塑造共同愿景 1．1 谓组织的共同愿景 1．2 建立共同愿景的方式途径 1．3 构建共同愿景的基础及步骤 第二章 人际沟通改进 2．1 人际沟通的过程模式 2．2 正式的人际沟通 2．3 非正式的人际沟通 2．4 人际信息沟通的改进 2．5 个人因素与冲突 第三章 沟通技巧 3．1 信息与沟通不当分析 3．2 九种沟通模式 3．3 小组沟通与团队建议 3．4 以人为本的管理 3．5 沟通的实体——数据与表达 第一章 塑造共同愿景 一个组织由众多的成员所组成，组织的资源配置过程是全体组织成员一起参与的过程。尽管进入组织的成员都承诺要遵守组织运作的规则，为组织目标实现尽力。但组织的成员仍然带有各自的其他目的和要求，在组织的实际运作过程中，他们各自的其他目的和要求有时还会与组织既定目标及管理目标等产生矛盾和冲突，这些矛盾和冲突有时甚至会对组织运行产生重大影响。要解决这些问题，增强组织成员的凝聚力，从而使组织成员为组织目标的实现极尽所能，这既是组织有限资源配置 效率提高的要求，也是提高组织生存竞争能力的必要，解决这些问题的首要方式是在组织内塑造共同愿景，以此作为组织管理的契机。 1．1 何谓组织的共同愿景? 1．1．1 共同愿景的概念 共同愿景英文原文为shared vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。 那么组织的共同愿景的本义就应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。组织 全体员工所拥有共同愿望的景象究竟是什么呢? 组织的战略是描述组织未来发展的行动方案，换句话说战略方案本身描述组织 未来的一种景象，从这个意义上看，组织战略算不算是组织的共同愿景呢? 组织的精神如“IBM就是服务”、“产业报国”等，表达的似乎是组织员工共同需要的产物，表明特定组织的一种价值取向，这算不算是组织的共同愿景呢? 一个创新的想法，一个绝妙的主意，对组织而言可能非常重要，例如负责上市， 拓展市场的新方式采用等，展示组织未来的一个方面状态，这又算不算组织的共同 愿景呢? 准确地说，组织的战略、组织的精神、一个创新想法都不能算作组织的共同愿景。所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念实际上包含着以下几层含义。 1．组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业 或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。如果这种景象虽描述得十分漂亮宏伟，但无论如何努力这辈子都达不成的话，那么这种景象就难以成为激发组织成员为之努力与奋斗的内在力量。就好像目前年销售收入不到20亿美元的企业，说要在未来3年中进入世界500 强，景象固然不错，但由于其不可能性就难以使其成为组织所有成员的愿望。反之， 如果这种景象描述得并不十分宏伟，但大家争取一下便可实现，那么它反倒成了激励的力量。从这个意义上说，战略未必能成为企业的共同愿景是由于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿望。 2．组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个组织成员都有 自己的个人愿望或意愿，在这样的愿望和意愿中，有许多是不相一致的，也有许多是一致的，但这许多的一致中未必能表达出组织的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。 3．组织共同愿景概念的第三层含义是：真正的共同景象或愿望能够使全体成员 紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是嘴上说一说就有的，它产生于共同愿景，就好像“劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享”成为梁山好汉的共同愿景时，才会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。我们有些企业提出了自己的理念、精神口号，什么“团结、奋斗、创业”，什么“服务顾客”，什么“创造幸福”等等，不可不谓用心良苦，但到其企业一看便可知，这只不过是口号而已，员工照样拖拖奋咨，精神不振，管理者照样一张报纸、一杯茶。 1．1．2 组织共同愿景的特征效用 具有上述内涵的组织共同愿景概念，表明它的非同一般，这可从其特征效用中具体体现出来。 1．孕育无限的创造力。 由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成 员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正发出无限的创造力。彼得。圣 通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中”。“愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花”。 日本企业在学习了美国的企业管理方法手段之后，曾创新了许多新的管理方式 方法，如TQC、JIT，开发拓展了巨大的国际市场。这些成功给人巨大的启示，这就是日本企业在确立本企业管理模式时注重了全体员工的集体主义观念，并用“年功序列制”、“终身雇佣制”、“企业提升制”等制度把全体员工融为一个大家庭，结果员工们把企业看作是自己的家，使得员工们有了创造力的持久激励源，尽管日本的企业尚未明白共同愿景为何，但现实中它们确实在向这方面努力，因而也就有了日本企业在世界市场上的成功，也就有了日本企业“不可战胜”的神话。 2．激发强大的驱动力。 无数的事实可以证明这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正 想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。事实上一个共同愿景通常建立一个 高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。”若没有一个伟大的梦想，则整天都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。赫门米勒家具公司总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。” 好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的 巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司永远要做 软饮料世界第一的愿景，对可口可乐公司的员工的确产生了巨大的驱动力，我们曾为可口可乐中国公司在中国各地的罐装厂的经理们讲过课，与他们交流过。人们在他们身上感到了一种作为可口可乐一员的自豪和自家人的亲切感觉，我们也体会到了他们要做得比百事可乐更好的巨大愿望与勇气，而这种精神面貌及感觉在一般的国有企业员工身上很难感受得到，这就是差异。在上海的报刊上曾讨论过一则有名的案例，即“斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其员工平时工作懒散、无精打采，混日子，一天忽然听说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约，即将进行调整运作，结果第二天一大早员工们个个精神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍以上。厂长感到很奇怪，也引起了新闻界的注意，于是就有了这么一个大讨论。尽管合资未必是一个很好的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好收入以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是便有一种驱动力。 3．创造未来的机会。 共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性 的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。系统科学已向我们证实，许多短 期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除组织近期不良症状的对 策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。所以，现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。 战略规划原来应该是企业长期前瞻性的思考，但它经常是反应式与短期性的。对当代战略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈默尔与美国密歇根大学的普拉哈拉德指出：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”典型的战略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基和公司资源等，都无法培育出长期行动所需要的一种哈默尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。从这个角度看，战略规划与共同愿景依然有很大的区别，但战略规划本应也提供组织未来发展机会。 1．1．3 共同愿景的构成 1．共同愿景的组成。 组织共同愿景有如此大的效用，那么一个良好共同愿景一般包含哪些部分，如何构成?一个优良的共同愿景具体由以下四个部分组成： (1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态，具体描述这种状态则可以从产品、市场份额、销售收入、员工收入、利润等具体方面进行。显然，景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动， 而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望；也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。 (2)价值观。价值观的英文字value源自法文的动词valoir，也就是“值得”的意 思，这个字逐渐衍生出了与勇气、价值相关的意思。此处的价值观是指组织对社会与组织的一种总的看法。例如松下公司认为其企业从不追求利润，利润只是自己企业对社会有贡献，社会给企业的一种回报。这就是松下公司的价值观，在这种价值观的引导下，松下公司有不同于别的企业的追求，有不同于别的企业的行为和行为途径。如果这个企业的价值观是个人奋斗第一，那么将引导员工们互相竞争从而抛弃良好的合作，沉溺于过分斤斤计较的行为方式。显然，价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。 (3)使命。共同愿景的另一个组成部分就是使命。所谓使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由，例如宝钢人的使命就是要把宝钢建成世界第一流的钢铁联合企业，就是说宝钢人的存在就是因这个使命的存在而存在。现代企业的使命是与每个企业所处环境、行业、市场等具体情况有关，但有一点是肯定的，这就是只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽；没有良好的价值观，使命感不会持久。就好像把追逐金钱看作是唯一价值追求的话，当金银很多时，使命感就会谈化。 价值观 景象 目标 使命 合的，其具体结合方式可用图15．1表示。 图1．1 共同愿景构成图 从图1．1这一共同愿景构造图中可以看到以下几点： (1)价值观与使命两者支撑了景象本身，也就是说景象具体是什么很大程度上受到价值观与使命的约束。反之，景象一旦确定也就给定了使命，表达了组织的价值 观。因此，没有价值观的景象是苍白无力的景象，而一个景象不能给组织成员以使命感的话，那么这个景象难以成为共同愿景中的共同景象。所以，从这个意义上看构建共同愿景需要组织首先有自己良好的价值观。 (2)宏大的景象决定了阶段性的行动目标，但价值观和使命对目标构成和目标实现也有重大影响。可以说价值观决定了目标选择，决定了目标实现的方式途径(这种途径方式有时确有道德与不道德之分)，而使命及使命感则给定了行为主体为实现此目标的内在激励动力。良好共同愿景应该拥有良好的价值取向，拥有崇高的使命， 若非此就谈不上共同愿景。 (3)价值观与使命本身是互动的关联的两部分。良好的价值观是与崇高的使命相配合的。价值观很不合时代，即使行为主体有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面使命和使命感会强化人们对企业和自己的看法，提升自己的价值判断力，就好像以振兴民族工业为己任的使命，必定会使行为主体在完成这一使命中升华他对民族工业及竞争、管理、市场、企业等的认识。 (4)文化氛围。共同愿景实在也是在一定的组织文化背景下的产物。无论是价值观、使命，无论是景象和目标都带有本组织文化的深深烙印，是本组织文化的产物。 组织的文化氛围又带有文化特征，就像美国企业的文化一定带有美国文化特征一样。 文化氛围对于共同愿景来说是一种广泛的土壤，也就是说一个组织如果没有优良的 文化特征的话，成长不出很好的共同愿景。所以，广义地说构造组织共同愿景首先是构建组织自己的文化。 我们知道了共同愿景的一般构造，并不意味着共同愿景就可以构建了，因为具体组织自己的共同愿景是什么一定是组织自己创新的结果，是组织在实践中逐步摸索而最终创立，从而进一步引导组织走向未来过程中的产物。 1．2 建立共同愿景的方式途径 对于现代组织的成功而言，共同愿景具有重要地位，因为它具有一种内在的张力能使组织全体员工具有神圣的使命感和为组织愿景奉献的持续动力。那么如何才能创建自己良好的共同愿景呢?创建共同愿景的一般方式与途径究竟是什么呢? 1．2．1 构建共同愿景的基本方式 共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一 定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。 1．从个人愿景到共同愿景。 个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望，通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景，有的人可能整天浑浑噩噩、饱食终日，今朝有酒今朝醉，而有的人则可能为自己未来构想的目标努力奋斗、竭尽全力，正是如此，社会和组织中才会有各类不同成就的个人。另一方面，所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同，也正是如此，社会和组织中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。 共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成，借着汇集个人愿 景，共同愿景获得能量和培养行为，因为别人的愿景有时对你并不重要，惟有你自己的愿景才能够激励你自己。所以，彼得·圣吉指出：“有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是服从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。” ． 从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共 同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。组织应在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景时行为效率要高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。 2．把握方向，塑造整体图像。 所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组 织未来究竞向何处去，达到什么状态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组 织，也可以指示组织未来将从事什么产业领域，更可以指示组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。 在方向明确的条件下，结合个人愿景来塑造整体图像就是一件十分重要的工作。 如何做呢?首先我们在塑造组织共同愿景这一整体图像时应明白，这一整体图像是“全息”性的图像，即它能够全方位地展示组织未来的景象，当组织的员工在分享组织的某部分景象时，在他的脑海中就会显现出一个最完整的组织景象，从而使每个组织成员尽管在各自具体的专业性工作岗位上工作，也自始至终都知道他在为组织整体尽责，而不是仅知道其所属部门或小团体的利益。这一点非常重要，因为只有这样，组织上下才能真正以组织整体利益为重，才能克服小团体狭隘的利益观念，才能团结一致，争取组织美好的未来。 其次，结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体图像时，应该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工，一方面使个人愿景中的闪光东西保留下来让其继续发光；另一方面使个人愿景中不够清晰的图像在整体图像中清晰起来，完整起来，生动起来，使得共同愿景成为员工们的共同创造物，使员工们真正感到这愿景也是我的，也是你的，我们都有责任为之奋斗，而不是愿景的实现最终仅仅是组织领导的事。 3．使命宣言与使命感。 实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所 谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言本身应具有这么一种魅力，即每当员工们在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。使命宣传能做到这一点才算得上很好的使命宣言。使命宣言与一般组织的口号不同，例如“资源有限，创意无限”是一条非常好的组织价值口号，但它与使命宣言仍有一定的差距，因为高尚不能产生使命感。 使命宣言不应该是组织领导的一种说教。它绝不应该是组织请来的顾问或咨询 公司帮助写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但常常是苍白无力的，变不成员工们的使命，也不能使其产生使命感。更重要的是这些人通常只对组织作一个浮光掠影式的了解，以最高领导的意愿为马首，并非从个人愿景中产生。这种宣言即使写成，往往也会因缺乏员工的基础，而无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高层管理团体中鼓起一丝热情。 使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性， 只是它的制定需要认真的工作才行。 4．发展核心价值观，融入组织理念。 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系，尽管许多组织并不很清楚自己的价值观是什么。我们说共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。一个组织若没有自己清晰的价值取向，谈不出什么是核心价值，那么构建共同愿景只是一句空话。所以，构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。 例如一个组织的核心价值取向是“贡献社会，利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同愿景中一定会有展示这方面的景象。但是一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命。我们观察那些成功的组织，就可发现它们均有核心价值观，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。 组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来，CIS设计中通常考虑的组织理念，应该就是组织的核心价值观，尽管有些组织可能有其特定的价值判断，但未必能明白地表现出来，因而也就有了给予明白表达的需要。从事CIS设计的人，把此作为对组织包装的一个重要方面，以显示组织上档次，而这一做法本身也证明了发展组织核心价值观的重要性。 1．2．2 构建共同愿景的基本途径 构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可 导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学 习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。 1．培养共同语言。 共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言对于某一个组织中的员工而言，如果存在的话，它一定是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣、共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个组织中的员工，管理者与非管理者之间没有一点共同的语言，互相不知对方在想什么，说什么，也不想试着在他人的角度考虑他人为什么那么想那么说，那么该组织就不可能有一个共同发自内心的愿景。而且这种没有共同语言存在的组织，是不能长期存在的，因为各想各的，力不往一处使，均以个人利益为重。 共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿 景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才首先是大家可以认可的。共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形成可以有几种方式：一种是在组织运作过程中注意将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言，当然这些可以归纳引申的小团体共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。在这方面，日本企业可能最为擅长，如工作前背诵“语录”和“使命宣言”，工作结束时重复口诵，这样日复一日，就可以把原来官方的语言逐步建立在员工们的词汇库中，并影响他们的思想与行为。郑州的亚细亚商场(后改名为仟村百货)就曾这样做过，他们的总经理曾经告诉我们，日子一长确有成效。 2．开展团队学习。 共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队是指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位，就尤如车间、班组、部门、项目组等。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。之所以团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方队从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。”事实上，只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。 在现代组织内部，团队学习必须注意四个方面，只有注意了这四个方面，团队学习才可能成功。 第一，当团队学习到复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的思想火花，并将之升华。这通常说起来容易，做起来困难。因为组织中常有一些消极因素，这些消极因素有时会造成团队的智慧低于个别人的智慧的现实，例如当团队为自己小团队利益迷惑时，往往就会如此。这样就需要团队成员在学习过程中加以控制和克服。 第二，良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，即需要团队成员在学习过程中形成良好的默契，每一位成员都会非常留意其他成员，而且相信其他成员也会采取互相配合的方式行动，在学习过程中创造新型的学习方式，发挥大家的学习积极性，从学习中形成团队的共同语言。 第三，不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响，因为团队成员有时也要参与其他团队的工作，这正好让本团队的学习成果、共同语言去影响其他团队的学习、其他团队运作的方式。虽然团队学习涉及到每个人的学习能力，但它基本上是一种集体行动，在此过程中凝聚力就会慢慢地形成。 第四，团队学习需要练习。一个从不排演的交响乐团上台演奏不可能不失败，一个不练习的球队自然以输为多，同样团队学习过程需要不断地练习，只有这样才能取得良好的学习成果。 3．进行深度汇谈。 深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。鲍姆指出：“‘讨论’这个字与‘碰击’与‘震荡’有相同的字根。它的意象有点像打乒乓球般，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过参赛者所提供的许多看法，对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢，这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。” 深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。如果深度汇谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法达到的见解。深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。 (1)思维拒绝周遭任何交流加入； (2)思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行； (3)思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。” 组织开展深度汇谈有三项必要的基本条件：(1)所有参与者必须将他们的假设 “悬挂”在面前；(2)所有参与者必须视彼此为工作伙伴；(3)必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。“悬挂”假设是指先将你自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这种假设实际上就是深藏于自己内心的看法，将自己内心的看法展示出来接受冲突，才可能形成真正的共同语言。所谓视彼此为工作伙伴，是指团队、组织成员将参与者都视为自己的工作伙伴，因为如此才能建立一种具有彼此良好关系的氛围，在谈论中人们感觉好像他们在建立一种新的、更深入的了解。而“辅导员”是指那些能掌握深度汇谈精义与架构的引导者，他们的职责首先是做好一个深度汇谈过程的引导者，以保证汇谈则颐畅与效率。其次，他可以参与深度汇谈来影响深度汇谈的发展动向，开掘参与者发自内心的观点，引导出共同的语言、共同的价值观，进而最终为构建共同愿景服务。 4．实现自我超越。 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，而能够给定自己以新目标、愿望并实现自我超越的个人并不很多。这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状永远追求新目标的动力，只有这样，这种人才具有了自我超越的前提。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力；相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，则不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去它巨大的激发能量。 一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习，也就停止了向更新更高目标追求的可能。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，前文所述的团队学习的目的之一，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。 1．3 构建共同愿景的基础及步骤 现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上 产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。 1．3．1 构建共同愿景的基础 1．组织文化的功能。 组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与 显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能： (1)导向功能；所谓组织文化的导向功能；指的是组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面：一是对组织成员个体的思想行为起导向作用； 二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。组织文化之所以会有导向功能，是 因为一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。当组 织群体成员在价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象时，组织文 化将发挥导向作用。但这种导向是通过组织文化的塑造来引导员工的行为心理；使 人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉WT愿地把组织目标作为自已追求的目标。日本松下电器公司的企业文化精髓即著名的“松下七精神”包括：产业报国，光 明正大，和亲一致，积极向上，礼节廉让，顺应同化，感恩图报。这对松下员工的价值取向和行为取向起到了很大的导向作用。 (2)约束功能。现代组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控 制。日本的家庭妇女早已习惯丈夫在公司里加班加点干到深夜，有时发现丈夫早回 家反而觉得奇怪，认为一定是丈夫在公司中犯了错误，她还催促丈夫在公司要努力工作。这里可看到公司文化氛围对公司员工及家属的影响。 ‘ (3)凝聚功能。现代组织文化的凝聚功能是指，当一种价值观被该组织员工共 同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。组织成员由此产生了“认同感”，乐于参与组织的事务，发挥自己的聪明才智，为组织作出自己的贡献。日本的全面质量管理的全员性可以说正是在这种条件下诞生并取得成功的。组织文化的凝聚功能还反映在组织文化的排外性上。对外排斥可以使个体凝聚在群体之中形成命运共同体，日本企业的竞争力强与此不无关系。 (4)激励功能。现代组织文化的激励功能是指组织文化具有使组织成员从内心 产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容， 以人的管理为中心。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是 被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。而且，组织文化给职工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束进行调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱策力，成为员工自我激励的一把标尺。 (5)辐射功能。现代组织文化的辐射功能是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。例如，美国的以“S” 标志的喜来登管理集团在全世界有500多家饭店，该集团“一切从小处着眼，对顾客 服务无微不至”的企业精神辐射到全世界，成为许多企业学习的标准。 2．组织文化的创设。 组织文化具有的五大功能为构建组织共同愿景创造了良好的基础，所以从更广 泛的意义上来看，构建组织共同愿景首先要创设良好的组织文化。许多专家都认为 现代组织文化有四个层次，五个要素，但我们认为可以将其分为两个方面：一是现 代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，或称之为内文化；一是现代组织文化的有形载体与具体反映，或称之为外文化。就共同愿景的构建需要来看，组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设，主要由三个部分组成：组织价值观、组织精神和组织制度设计。 (1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推祟的基本信念及奉行的行为准则，亦即企业为获取成功而对其行为作出的价值取向。那么基本信念又是什么呢?基本信念实际上就是本位价值，主要是指；种被企业职工所公认的最根本最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。 在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了大致三个阶段的演变：最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观。最大利润价值观是指企业的全部管理决策和行为，以及全体员工的行为都必须从获取最大利润这一标准来评价，符合的就值得推崇，是好的；不符合的则是不好的，要加以约束。经营利润合理价值观是指企业成功的标志不在于一时的利润最大，而在于合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现，凡符合企业长远发展，又带来合理利润的一切行为与决策都是可取的，反之则是不可取的。企业社会互科价值观则是当代企业兴起的一种价值观，它倾向于在确定的利润水平上把职工、企业、社会的利益统筹考虑，即把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。 从西方企业价值观的演变中可以看到，一个企业价值观的形成至少有以下几个 要素： A．时代的特征。现代企业价值观的构成离不开企业所处的时代特征。在资本主义自由竞争和原始资本积累时期，企业自然倾向于追求利润最大，因为只有利润最 大才可能生存发展，而为了利润最大就会有各种摄钱行为，不然就可能被淘汰。而在资本主义渡过经济起飞阶段，市场规则逐步完善的情况下，尤其是在认识到员工不是一个会说话的工具后，企业的价值取向就不再是简单的利润最大，而是企业的长远发展。当然，从利润最大到企业长远发展的价值观转换与企业制度转变为公司制有很大关系。因为在投资者(业主)直接经营企业时；在其利益驱动下，他必然希望利润最大；而法人治理的公司则不然，只有公司长远发展，才符合公司各方的利益。因此，现代组织的价值观被印上了深深的时代烙印。例如，在人们追求时效时，麦当劳不就推出了一分钟销售的观念和方法吗? B．经济性。现代企业依然是个经济组织，它赖以生存的基础是有效利用资源， 尽量推出令社会满意的产品。如果在企业的价值观中不含有一定的成本效益观念， 那是虚伪的，也是不可能的。因为价值观是行为准则，如果不把成本效益的观念纳入价值观中，如何来评价企业的行为和员工的行为，如何来引导员工的行为呢?所以现代企业的价值观一定含有经济性方面的内容。当然，具体怎么表达则是另一回事。 “一切为顾客”，这么一个价值观，从表面上看并无经济的含义，实质上其背后仍有深刻的经济动因，因为对顾客服务周到，顾客才更愿意购买你的商品或劳务。 C．社会责任感。现代组织是现代社会中的一个成员，社会与组织是密切相关的，因此，那种把组织凌驾于社会之上，只要求社会为组织提供服务，而不讲组织对社 会应负责任的价值观已不为社会公众所认可，也有悖于现代社会的发展。现代企业 价值观中通常会有企业社会责任感的观念，并作为企业和员工行为的准则之一。“一 切为了顾客”这样一个价值观，也包含有社会责任感的意思。保证质量可靠本身就是 一种社会责任的履行。 现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深入组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。正如美国著名管理学家托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在《追求卓越》一书中写的那样：出色公司的“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的，而且它们是全公司上上下下所透彻了解并深入全体人员心中的东西”。 (2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化，它用简洁明了的语言，表现出组织在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。 企业组织精神应有其个性特征，而不是干篇一律的“团结、进取、求实”，因为企业精神是某个特定企业的追求，是该企业的精神面貌。美国IBM公司的企业精神 “IBM就是服务”，就是根据公司主营计算机的行业特点，并综合了企业宗旨和价值观提炼出来的。因为就电脑开发研制而言，软件开发、人员培训、周到维修要比单纯出售设备重要得多，其竞争也更为激烈。IBM公司正是根据这一特点，确立了以服务为内涵的企业精神。 企业精神又应具有民族文化和时代的特性，这是因为在管理的创新上若不结合 本国的文化特点和社会特点，则多半是不能成功的。日本企业管理目前之所以独树 一帜，是与日本企业在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相当大关系的。日本日立公司所树立的“日立精神”，即“和、诚与开拓者精神”，就体现了现代意识与日本文化的巧妙糅合。“开拓者精神”是一种勇于创新的现代意识；“和、诚”则体现了日本的民族文化，“和”是指企业内部广开言路、上下和谐、团结一致，“诚”是指企业以谦诚的态度取信于社会与顾客。 组织精神需要用简明而寓意丰富深刻的语言来表述，这种表述要符合以下要求： 具有组织个性；符合时代与民族特点；体现组织价值观；寓意深刻；便于宣传与记忆。上海易初摩托车有限公司经过广大员工反复讨论，根据公司的主导产品是“幸福牌摩托车“和摩托车与人民日常生活密切相关的特点，并根据公司的价值观以及中国的国情，提出了体现富有鲜明个性的企业精神表述：“创造幸福”。该公司是这样来解释他们的企业精神的： “创造幸福”是几代上易人为之共同奋斗的目标，在创造幸福摩托的艰难历程中， 凝聚着历代上易人和谐一致、精益求精、勇于创新、勤奋务实的优良传统，这种传统是上易人风范的体现，是不断创造幸福摩托新品质的保证。 “创造幸福”又是新一代上易人不断追求的思想，他们用自己的双手为全社会创 造安详美好的幸福生活，同时又创造自身和家庭的幸福生活，在创造幸福生活中实现自己的理想和追求。 “创造幸福”要求公司员工在生产幸福牌摩托车时，讲质量，争速度，创效益，时刻想到用户的利益、安全和幸福，从而提高企业的信誉‘提高华业在社会上的地位和价值，从而实现自身的价值。 (3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题， 它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规 范。这些虽然并不由企业文化所决定，但在它们根据该企业特点及领导者风格具体 形成时，会带上企业文化的烙印，领导制度、管理方针和规范等尤其如此。 组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种 意义也是组织价值观的一种表现。领导方式有多种多样，正如美国管理学家R．R. 布莱克、J．S．莫顿在《新管理方格》中所指出的，至少有乡村俱乐部式、协作管理式、组织人管理式、贫乏的管理式、权威与服从式等。管理者选择哪一种进行管理实际上体现了个人的价值观和偏好，反映了他的文化修养、知识结构及个人性格，而这与企业的文化氛围是一致的。当组织领导方式主要是权威与服从式时，就不会提出“和为贵”的组织价值观。 至于领导结构和领导制度，虽然它们反映了企业生产经营和管理的要求，但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、企业精神的内涵。德国企业的领导结构与其他国家企业的领导结构不同，德国企业是在长期发展中形成的，反映出德国文化教育下德国企业的价值观。 组织的组织机构是组织为了有效配置资源，以便达到组织既定目标而规定的上 下左右的领导与协调关系。如果把组织视为一个生物有机体的话，那么组织的组织 机构就是这个有机体的骨路。组织的组织机构的构建除了受到领导体制的影响外， 还要受到组织环境、组织目标、组织生产技术以及组织成员的思想文化素质的约束和影响。其中，领导体制中的领导方式对组织机构的影响相当大，因为组织机构并不是一旦固定就一成不变的，领导方式变换就可以导致部分机构的变化以适应前者。所以从这些因素来看，一个组织的组织机构的设置是一定的组织文化特质的反映。事实上，分权式组织机构一定与重视发挥人的积极性和创造性的组织价值观有关，而集权式组织机构则一定与强调严厉、纪律、统一集中的组织价值观有关。 企业管理方针与制度是现代企业组织为达到企业目标，在生产经营管理活动中 制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定和条例，具体包括人事、 生产管理、经营、分配等方面的一切规章制度。企业管理制度是帮助实现企业目标的有力手段，它是企业员工应遵守的准则，能够使员工个人的生产经营活动符合企业要求。然而，企业管理制度并不是在所有企业中都一样，每个企业的管理制度都会因其生产领域、产品结构、生产工艺、技术特点、市场情况、员工素质等的不同而不同。由于企业管理制度的特性及它的规范性，时间一长会使员工养成一定的行为习惯，这本身对员工行为是一种很好的引导作用。例如，日本企业的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”，对于促使企业员工形成对企业的一体感观念，对企业的忠诚精神，以企业荣誉为自己荣誉的行为习惯有巨大的作用。 1．3．2 构建共同愿景的具体步骤 构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人 愿景。因此共同愿景一旦形成，它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分，有一个今后每个组织成员再创造的过程，这一过程可以分为五个具体步骤。 1．告知。 所谓告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。“我们一定得这么做；这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司 的前途。”告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量，因为组织的员工会知道，假如他们不同意，他们在这个组 织中的前途也就没有了。不过这样一种激发，通常是强迫性的。 有效的告知必须掌握以下几条原则： (1)有效的告知必须能直接且有效而一致地把共同愿景信息传达给组织的每个 成员，同时说明构建这种愿景的理由。 (2)必须将有关组织的现状真实地告诉每个员工，让他们知道组织的处境。因 为只有员工们知道了现状与愿景的真正差距，才能使他们产生一种克服障碍的冲动， 才能更有勇气去努力。 (3)必须告知广大组织员工共同愿景的某些方面可以再改进，而另外一些方面例如目标、任务、价值观等重要方面没有再议论和改变的余地，唯有坚定不移地落实 和工作。 (4)愿景中要有一些具体的可很快实现的方面，但又不能太多，只有这样员工们 才能有兴趣努力，从而首先实现可以达到的部分愿景。 2．推销； 所谓推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他 们为实现共同愿景而全心奉献。告知是推销的最简单方式，事实上告知只能表明已 经把共同愿景公开宣布了，然而员工仍然可以用各种不同方式说“不”，包括消极抵 抗，因此除非员工们由衷地同意，否则共同愿景不能算作真正的共同愿景。怎么来推销共同愿景呢? ‘ (1)设立沟通渠道，随时听取员工对共同愿景的反应，同时也随时在不同渠道中 反复宣传共同愿景。这种沟通渠道既可以是正式的；也可以是非正式的。 (2)强化愿景所带来的好处的说明，而不仅仅勾画愿景如何。因为员工们在组 织奉献时也总要考虑组织给他们的回报，要他们不考虑是不正常的。唯有借助他们 的这种考虑，强调愿景可能带来的好处，才能有效地激发员工们的积极性。 (3)推销时切忌以组织的代表白居，而不妨以个人、朋友、同事的身分进行推心 置腹地勾画，说明共同愿景对我、对你都非常重要。 (4)推销的努力中隐含的信息是“组织要仰仗你们的努力才能实现愿景”，为此 推销者一定要重视与员工的关系，让他们明白你并不会强迫他们作真正不愿做的事。 3．测试。 所谓测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解了这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。测试的过程应该是员工们共同参与的过程；因为询问他们的真实想法，表明组织的确在认真考虑员工的愿景，使员工感到一种被重视的关怀。彼得·圣 (1)可采取问卷回答及面谈的测试方法，尤其是无记名的问卷回答，更能得到一 些准确的隐含的内心想法，从而有助于测试结果的准确性； (2)提供尽量多的信息，让员工全面知道组织共同愿景的一切，以便他们可以认 真地完整地思考，从而提出他们的见解。 (3)测试的组织应往愿景实现的效果、效益、不可能存在的困难方面靠拢；以便 集思广益。当采纳了某一员工的重要建议，应给予英雄般的赞扬，唯此才能真正激发员工的努力动机。 4．咨询。 向员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构 建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且要求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要见解。但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得共同愿景成为一个不上不下、面面俱到的折衷方案。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式，这一方式称之为“串联”式咨询方式。 “串联”式咨询的具体做法是召集15个人到几十个人的小组，这种小组的组成可 以从组织的最高层开始。最高层的小组中并非全部都是最高层的领导人参加，还包 括直接下属，平行部门等的优秀人才。每次会议后，由这些人担当“串联”的角色，分别再去组成以他们为核心的小组(组成方式同前)进行讨论，由这个小组的成员再担任“串联”的角色，再组成另一级别的小组；如此反复形成了一个串联式咨询会议，结果把组织中优秀人才及绝大部分员工都网罗了进来。这种方式的另一好处是它的非正式组织的色彩，带有一定激励色彩，从而使参加者能够开放思想，大胆研讨。 5．共同创造。 共同愿景还是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。实际上以上四个步骤已 经反映了共同愿景的共同创造过程，只不过这是从上到下的过程。这里所说的共同 创造，是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。从下到上的共同愿景创造过 程开始于每个员工建立自己个人的愿景，因为当人们开始为他们想塑造的愿景工作， 而不是为了讨好老板而工作时，这是每个人生命中值得大书特书的一天。许多组织 领导人往往害怕鼓励员工们塑造自己的个人愿景，认为这样会导致自私自利、小团 体、短视的做法与行为，从而认为对企业没有一点好处。实际上这种担心只有部分道理，因为组织员工没有个人愿景的话可能没有积极向上的动力源，而且这仅仅是在放任时才能出现的状况。建立个人的愿景，并用组织的价值观、理念加以引导，就可以避免上述的担心，而建立共同愿景本身就是把分散的个人愿景纳入统一。 共同创造的基本单位是团队，团队也需要一个愿景，团队的愿景可以更具体，更多地反映团队中个人的愿景。在此基础上进行跨团队的沟通，使大家理解并接受对方团队的愿景，并在此基础上创造跨小团队的共同愿景，而这样反复做，就可以实现从下到上构建共同愿景，在实现共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到休戚与共，齐心协力。应该有一个个过渡的愿景，分阶段让大家实施，而这些个过渡的愿景具有内在的逻辑性，可以逐步逼近组织的共同愿景。 本章提要 ·共同愿景是一种表示组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命的景象，是 组织全体成员共同发自内心的愿望或意愿，是组织凝聚力的核心。 ·共同愿景对组织管理与发展具有极为重要的作用，主要表现在：(1)孕育无限 的创造力；(2)激发强大的驱动力；(3)形成长期的凝聚力。 ·共同愿景由景象、价值观、使命、目标四部分组成。 ·共同愿景构建的基本方式为：(1)从个人愿景到共同愿景；(2)把握方向，塑造整体形象；(3)确立使命宣言和使命感；(4)发展核心价值观，融入组织观念。 ·共同愿景构建的基本途径为：(1)培养共同语言；(2)开展团体学习；(3)进行深度汇谈；(4)实现自我超越。 ·组织文化是共同愿景构建的基础。 ·共同愿景的推行可通过告知、推销、测试、咨询、共同创造五个步骤实现。本章思考题 1．共同愿景的构建目的是什么? 2．共同愿景与目标、战略、规划有何区别与联系? 3．共同愿景构建成功的基本条件是什么? 4．组织凝聚力的表现是什么? 5．组织文化对于共同愿景有何重要性和实际的意义? 6．设想为你所在的组织构建一个共同愿景。 本章案例 x集团公司是一家新成立的具有现代企业制度的集团有限公司。它的前身是Y工业局下属的从事仪器仪表生产的行政性公司，管理着约16家中小企业。这次改制，上级将16家中小企业的国有资产全部划给x公司!委托其进行管理。而16家中小企业被取消法人资格，成为改制后的x集团有限公司的全资生产工厂。 x集团有限公司的王总裁看着公司大门口那块金光闪闪的招牌，脑里似乎一片空白：干头万绪，从何着手能使公司旧貌换新颜? 王总裁召开主要领导人员会议，商讨公司下一步首先应做什么和怎么做。会上 有三种意见： 第一种意见认为：公司改制后，原来的16家中小企业法人资格被取消，这为公司进行资产重组创造了极好的条件，应该首先进行公司内部资产的调整与重组。理由如下： ．原来的16家中小企业在生产的产品和技术开发等方面都不同程度上存在着 重复，使资源浪费很多。 ． ．16家中小企业规模小，不经济，没有强大的竞争力，在市场上势单力薄。 ．改制成功与否首先要看效益，故可通过资产的重新调整，节约资源，获得规模经济，争取在市场上有不俗的表现。 第二种意见认为：现在市场不景气，16家中小企业的产品在市场上的销售都呈 下降趋势，为了今年公司的利润目标和未来在市场上有好的表现，目前首先要做的是市场销售网络的整合。理由为： ．原来企业的销售网络各摘各的，且未形成气候，有的企业甚至对此没有意识。 ．市场不景气是客观条件；但如果我们在市场销售网络上做好一点；公司情况也会有所改观； ．尽管一下子建立公司的统一销售网络尚待时日，但终要做的，故现在就应该 开始。 第三种意见：16家中小企业现在名义上已成为一家人，但实际上仍然各想各的， 更何况公司这个家尚未有一种家庭的氛围，所以，当前首要的任务是把公司的”家庭 氛围”搞好，把人心凝聚起来。理由如下： ．资产重组是容易的，但把人心凝聚起来更重要，没有人心的凝聚，公司的事业做不好。 ．16家企业的员工尽管素质不差，但这次改制也给他们带来许多疑问，颇有些 心神不定。 ．人是公司最重要的资源，首先应该开发这个最重要的资源而不是其他。 三种意见各有各的道理，会上各方意见代表力陈己见，争论不休，王总裁只好宣布暂时休会。其实王总裁自己也很难判断三种意见的高下。正当王总裁为此事苦恼时，聪明伶俐的公司秘书提醒王总裁：“何不请M教授来，听听专家意见。果然是好主意，立刻替我联系安排。”王总裁高兴了起来。 讨论题 1．你认为何种章见对x公司目前状况最为重要? 2．三种意见的优点与缺点各是什么? 3．第三种意见可否发展为构建共同愿景?即其核心思想与构曲同愿金是否一致? 4．假如你是总裁，你会怎么做? 第二章 人际沟通改进 有一智者曾说过这样的话；组织是将凡人组织起来进行天才工作的团体。此话真 正道破了组织的本质，凡人一旦联合合作就可能从事伟大的工作。然而，其中最重要的是凡人的合作，于是便有共同愿景的塑造和目标的管理等等，希望在分工条件 下更好地合作，实现组织既定的目标。合作是一个过程，在这过程中需要不断地进行相互间的沟通和行为协调，不然“天才的工作”可能难以进行并获得“天才的成果”。 2．1 人际沟通的过程模式 任何一个组织的运行离不开组织成员的分工与合作，离不开经常性判断自己行 为的位置以便纠正，从而有效地达到组织既定的目标。组织成员的分工合作以及行 为协调有赖于相互之间传递信息，并了解这些信息表达的意思。组织成员间若没有 这种相互间的信息沟通，不但不能进行协调与合作，还会给组织运行造成障碍，甚至导致组织的失败。 2．1．1 人际沟通的定义 《美国主管人员训练协会》把沟通解释为：它是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。纽曼和萨默则把沟通解释为：在两个或更多的人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。此外，沟通还被解释为用语言、书信、信号电讯进行的交往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法。虽然以上几种对沟通的解释不尽相同，但可以从中看出无论何种解释都具备以下三个基本条件： 1．沟通必须涉及到两个人以上。当然，两个人或两个人以下也有相同的含义。 例如两个管理者在办公室开会，这是沟通。一个学生在图书馆阅读200年前某一作家写的作品，这也是沟通。 2．沟通必须有一定的沟通客体，即沟通情报等。 3．沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。 因此，我们可以把人际沟通解释为：把信息按可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标之方式。 2．1．2人际沟通的目的 组织内人际沟通的目的，从根本上说是在组织内通过成员间的相互沟通，增进互相了解，有效判断自己现时的行为活动状况，从而进行行为协调，形成巨大合力，有效实现组织既定的目标。从这一根本目的上可看到，人际沟通实际上还起到如下效用： 1，创造一个和谐的氛围。 一个组织是否吸引人，组织的成员在其间是否乐得其所，甘愿为之奋斗，并不仅仅在于有一个宏伟诱人的愿景，还在于这个组织内是否具有一种和谐的人际氛围。 所谓和谐的入际氛围就是指人际关系和谐．即组织成员间友好相处，彼此和平敬重， 彼此相知，即便产生了一些矛盾，一定也是各方妥善地当面处理。而不是剑拔弩张，或背后搞小动作。人际关系的和谐尽管首先与组织成员的素质修养有很大关系，但没有良好的沟通渠道和沟通方式，组织内和谐的氛围也难以维持。通过沟通使成员互相了解，进而调整自己的行为，就容易友好相处共同工作。中国古代管理思想的“和 为贵”虽然有一点化敌为友的含义，但更多的则是告知人们，人际关系的和谐是组织有效率的关键，所谓“家和万事兴”也是这个意思。 2．使行为协调。 组织的成员在各自的岗位上按照分工要求不变样、不偏离地工作，但组织的环境在变化，组织成员的思想、心理均在变化，因此，其行为就有可能发生一定变异。这种变异有的是很好的，符合岗位任务完成的高效率要求，有的则会给其他相关成员的工作造成障碍，更何况符合岗位任务完成的最好要求未必符合组织的整体配合性要求，故组织运行中，在组织目标的实现过程中时刻保持组织成员的行为协调是非常必要的，就好像一部机器要运转良好，就必须使所有零部件没有问题且配合完好才行。行为协调的前提是组织成员知道自己干了什么，正在干什么，别人干了什么，正在干什么，大家应该如何合作，而这必须通过有效的人际间沟通才行。人际间的沟通可以使组织成员明白自己之所做和他人之所在，明白与目标的差异，从而调整各自的行为，进行大家的合作。 3．上行下达使管理有效率。 管理是一种以行政机制配置资源的方法，它对资源整合的效率表现在这种行政 机制的有效性。在现实的组织中，行政机制的有效性取决于：(1)组织规模导致的管 理层次的多寡；(2)信息沟通渠道的设置与运作的有效性。 管理层次愈多，组织内上行下达的命令、请示、反馈等信息的传递就愈需要经过多层次送达，且不说这样的送达过程会导致信息的失真，光层层传递就要耗费大量时间，进而组织运作行为迟钝，效率降低。 信息沟通需要渠道，没有渠道就没有办法进行沟通。因此，重要的是有没有沟通渠道以及这些渠道安置的有效性。当 管理过程 信息沟通 ● 外部环境 ● 客户 ● 供应商 ● 股东 ● 政府 ● 社会团体 ● 其他方面 要信息沟通来(1)设置并传播一个企业 的目标；(2)制订实现目标的计划；(3) 以最有效果和效率的方式来组织人力 资源及其他资源；(4)选拔、培养、评价 组织中心成员；(5)领导、指导和激励人 们，并营造一个人人想要作出贡献的环 境；(6)控制目标的实现。①在他看来信军 图2-1 信息沟通的目的和职能 息沟通的目的和职能可用图17．1表示： 12．1．3 人际沟通的模式 人际沟通过程是指一个信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接收者的过 程。这一过程可用图2-2来表示。 反馈 噪声 信息的 传递 发送者 编码 接受者 接收 译码 思想 理解 图2．2 人际沟通过程图 当人们之间有需要进行沟通时，沟通的过程就开始了，人与人之间的交流是通过信息的互相传递及了解进行的，因此人际沟通实际上就是互相之间信息沟通。信息沟通过程开始于需要沟通的主动者，即信息的发送者。 1．信息发送者。 信息发送者即需要沟通的主动者要把自己的某种思想或想法(希望他人了解的) 转换为信息发送者自己与接受者双方都能理解的共同“语言”或“信号”，这一过程就 叫做编码，没有这样的编码，人际沟通是无法进行的，就像中国人不会讲英语就无法与只会讲英语的人进行沟通一样。一个组织中，如果组织的成员没有共同语言，也就使组织成员之间的有效沟通失去了良好的基础，除非通过翻译进行，不过翻译会导致原来信息的失真。 2．信息传递渠道。 编码后的信息必须通过一定的信息传递才能传递到接受者那儿，没有信息传递 渠道信息就不可能传递出去，沟通也就成了空话。信息传递渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网等等。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、互相同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件等，也与选择渠道、合用渠道的成本有关。各种信息沟通渠道都有利弊，信息的传递效率也不尽相同。因此，选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。 3．信息接受者。 信息接受者先接受到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将 此还原为自己的语言即“译码”、这样就可以理解了。当信息接受者需要将他的有关 信息传递给原先的信息发送者时，此时他自己变为了信息的发送者。在接受和译码 的过程中，由于接受者的教育程度、技术水平以及当时的心理活动，均会导致在接受信息时发生偏差或疏漏，也会导致在译码过程中出现差错，这样就会使信息接受者发生一定的误解，这样就不利于有效的沟通。实际上即便上述情况不发生，也会因为信息接受者的价值观与理解力导致理解信息发送者真正想法的误差。 4．噪声与反馈。 人们之间的信息沟通还经常受到“噪声”的干扰。无论是在发送者方面，还是在 接收者方面，噪声就是指妨碍信息构通的任何因素。例如： (1)噪声或受到限制的环境可能会妨碍一种明确的思路形成。 (2)由于使用了模棱两可的符号可能造成编码、译码的错误。 (3)传递过程中的各种外界的干扰。 (4)心理活动导致了错误发送或接收。 (5)价值观不同导致无法理解双方的真正意思。 (6)信息渠道本身的物理性问题。 而反馈则是检验信息沟通效果的再沟通。反馈对于信息沟通的重要性在于它可 以检查沟通效果，并迅速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。 5．影响沟通的环境因素。 事实上环境和组织本身的因素左右着信息沟通的过程。例如政治、文化、社会、 法律等环境因素就影响着组织成员之间的沟通，如不同信仰、不同文化背景会使沟通难以进行。而沟通双方地理上的距离、时间分配等也会影响沟通渠道、沟通方式的选择。另外像组织内的文化氛围、管理方式、组织结构安排等均会影响组织成员的沟通。例如一个企业的领导者喜欢集权式的管理，他对下属的向上沟通就不太重视，他所采用的科层制组织架构就不利于下情上达，久而久之上下级之间的沟通就会有障碍。 2．1．4 人际沟通的网络 图2．2表示的只是两个人之间的信息沟通。实际的人际沟通常常是多人一起参与。多人参与的沟通形成了信息沟通的网络。而且群体的规模即参与沟通的人的多寡决定了群体内可能有的沟通网络的数目的多少。从原则上说，当参与沟通的人数以算术级数增长时，网络数目将以几何级数增长。组织中的成员每天都在与不止一个人进行沟通，以便协调相互之间的行为，这样他们自觉不自觉地正利用沟通网络 进行沟通。以五个组织成员参与的沟通来看，可能存在的沟通网络有六十多种，主 要有五种典型的形式。这五种基本沟通网络就是星型(也称轮型)、Y型、链型、环型 和全通道型，见图17．3。 A
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评价标准 |
星型 Y型 链型 环型 全通道型 |
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集中化程度 可能的交流通道数 领导预测度 群体平均满意度 各成员满意度 |
很高 高 中等 低 很低 很低 低 中等 中等 很高 很高 高 中等 低 很低 低 低 中等 中等 高 高 高 中等 低 很低 |
“领导预测度”的标准是测量哪个成员可能会脱颖而出成为群体领导的能力。从
图2．3来看，下列诸人多半会成为领导，这就是星型网络中的A，Y型网络中的A，
再有可能的，便是链型网络中的A了。
在这三种网络里，那个预计可能会当上领导的人，比起其他成员来掌握的信息要多些，所以对信息、建议等这类东西的散布的控制力也大些。表2．1中第四和第五条评价标准，是度量在每种网络中把全体成员当作一个整体来考虑时，群体的平均满意度以及各成员之间满意度的相差幅度。这两条标准之间有一些有趣的联系。跟其他网络相比，星型网络的成员平均满意度是最低的。可是它的每名成员的相差幅度，相对于其他网络来看，又是高的。为什么呢?因为在星型网络中A处于大家注意的中心，对群体具有相当大的影响力，当然会觉得该网络最能令自己满足，可是其他成员却十分依赖于A，在决策中，只能起到A的配角的作用，满意度当然低。因此，作为一个整体来说，其平均满意度多半也是较低的。与此相对照的是全通道型网络的情况。这种网络，若从全体成员的兴趣及他们对群体做出贡献的能力来看，为全体成员更多地参与创造了潜在的可能性。所以，它的群体平均满意度相对来说可能较高，而且每个成员的满意度的差异程度较小。
2．1．5 有效沟通的7个“C”
有效沟通的7个“C，，实际上是指人际沟通良好的基本准则。
1．可依赖性
沟通应该从彼此信任的气氛中开始。这种气氛应该由作为沟通者的组织创造，
这反映了他们是否具有真诚地满足被沟通者愿望的要求。被沟通者应该相信沟通者
传递的信息并相信沟通者在解决他们共同关心的问题上有足够的能力。
2．一致性
沟通计划必须与组织的环境要求相一致，必须建立在对环境充分调查研究的基
础上。
3．内容
信息的内容必须对接受者具有意义，必须与接受者原有价值观念具有同质性，必须与接受者所处的环境相关。一般来说，人们只接受那些能给他们带来更大回赠的信息，信息的内容决定了公众的态度。
4．明确性
信息必须用简明的语言表述，所用词汇对沟通者与被沟通者来说都代表同一含 义。复杂的要用列出标题的方法，使其明确与简化。信息需要传递的环节愈多，则愈应该简单明确。一个组织对公众讲话的口径要保持一致，不能有多种口径。
5．持续性与连贯性
沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的必须对信息进行重复，但又必须在重复中不断补充新的内容，这一过程应该持续地坚持下去。
6．渠道
沟通者应该利用现实社会生活中已经存在的信息传送渠道，这些渠道多是被沟
通者日常使用并砂隘使用的。要建立新的渠道是很困难的。在信息传播过程中，不
同的渠道在不同阶段具有不同的影响。所以，应该有针对性地选用不同渠道；以达到向目标公众传播信息的作用。人们的社会地位及其他背景不同，对各种渠道都有自己的评价和认识，这一点沟通在选择渠道时应该牢记。
7．被沟通者的接受能力
沟通必须考虑被沟通者的接受能力。当用来沟通的材料对被沟通者能力的要求
愈小，也就是沟通信息最容易为被沟通者接受时，沟通成功的可能性就愈大。被沟通者的接受能力，主要包括他们接受信息的习惯、他们的阅读能力与知识水平。
2．2正式的人际沟通
正式的人际沟通是指通过组织和组织与组织之间正式安排的信息沟通渠道进行
的人际沟通。如组织内上下级之间在正式会议、会谈中发生的信息沟通，组织与政府通过文件、电话、传真等发生的信息沟通。正式的人际沟通包含组织内的正式沟通和组织外即组织与外部各方面的正式沟通两个方面。
2．2．1 组织内的正式沟通
组织沟的正式沟通与组织体系的内部结构有关。现代组织目前通常是金字塔式
的管理层次安排，结构型式又与组织规模大小的不一选择诸如直线参谋制；事业部
制、矩阵制等有关。组织体系的这样安排是出于管理成本和管理效率的考虑，但这样的安排实际上也基本上设定了组织内成员正式沟通的渠道框架。
1．下行沟通
下行沟通是指在组织的管理层次中，信息从高层成员朝低层成员的流动。这种
沟通的主要目的是向下属传递信息和指示，给下属提供有关资料，阐明组织目标，告知组织动态等等。下行沟通就是自上而下的沟通，它不仅给组织的下层成员以行为的指导和控制，还可以协调组织各层次之间的行为活动，增进互相了解，从而有效合作。下行沟通中常用的口头沟通的媒介方式有：指示、谈话、会议、电话、广播，乃至流传小道新闻；常用的书面沟通方式有：各种备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。在运用这些媒介进行下行沟通时，信息常常被传递过程中的中层和下层所遗漏或被曲解。事实上，上级的许多指示并未被下属所理解，甚至连看也没有看过。
2．上行沟通
上行沟通是指自下而上的信息沟通，即从下属成员到上司，同时按照组织职权层次持续向上的信息流动。上行沟通非常重要，这是因为上行信息中通常包括组织目前运行中的状态，遇到的问题、成员的士气等信息，是上级及时调整组织行为、组织激励等的信息支持，是决策的基础。但是这种上行沟通通常会受到上行渠道中诸多中间环节上的信息传递角色即主管人员的阻碍，他们不把所有的信息真实地传递上去，尤其是不把对自己不利的信息传递给他的上司，于是上行信息在他们那儿被加工被删除被组合，最终传递上去的可能是完全失真的信息。长此以往，他们的下级也会用失真信息搪塞，最终上级们犹如生活在黑夜中两眼看不见任何东西，组织不失败才怪呢。表2．2表明了上行信息可能失真的过程。
表2．2 自下而上的沟通
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管理者 |
接 收 到 的 消 息 |
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副董事长 主管人 工人 |
管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会更好 我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会改善，我们非常喜欢这里的管理工作 工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善 工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好一些 我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些问题 |
自下而上的信息沟通主要是启发式的，它通常存在于参与式管理和民主的组织
环境之中。用于自下而上信息沟通的典型方法除正式报告外，还有提建议制度、申
诉、请求程序、控告制度、调解会议、共同学习、小组会议、汇报会、成员士气问卷、离职交谈、信访制等。有效地进行自下而上的信息沟通需要有一个位下属感到可以自由沟通的环境，而这么一个环境实际上主要由上层管理者来创设。
3．交叉沟通。
交叉沟通包括两个方面：横向沟通与斜向沟通。横向沟通是指与其他部门同等
地位的人之间的沟通；斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之 间的沟通。这些沟通方式主要用来加速信息流动，促进理解，并为实际组织的目标而协调各方面的努力和行为。一些人际关系学者认为，对于一个经理来说运用交叉沟通是错误的，因为这样会破坏统一指挥。尽管这样的看法有一定的道理，但交叉沟通现在仍广泛应用于各种组织之内，因为它有助于提高效率，跨组织层次交流可以比正式途径更快地提供和获得信息。如当负有职能权限的或有咨询权限的参谋人员同不同部门的业务主管交往时，此信息的沟通就超越了组织规定的渠道路线。
然而由于交叉沟通中信息不按指挥系统的规定流动，所以组织必须采取专门的 防卫措施以免潜在问题的发生。交叉沟通的运用必须有赖于对这几点的理解：(1)只要是合适的，横向交叉关系则在任何场合都应受到鼓励；(2)下属要自行限制作出超越其权限的承诺；(3)下级要及时向上级报告部门之间共同从事的重大活动。简而言之，交叉沟通可能会造成麻烦，但运用得好则有助于组织内人际关系的协调和有效的合作。
2．2．2组织外部沟通
组织外部沟通是组织同外界的各方面如政府、企业、新闻媒体、消费者、事业团体、社会名流等方面发生的人际沟通。组织作为社会中的一个成员，它的运作、目标的实现均与外界诸多方面有千丝万缕的关系，没有诸多方面的配合与支持，组织的成功是不可能的。因此，组织保持与外部诸多方面的良好关系，有时关系到组织的兴衰。所谓组织的关系资源实在是指组织在与外部诸方面有良好的沟通关系之后产生的对组织发展有利的外部支持力、外部可供借用的资源等等。
1．外部沟通的前提——组织形象。
组织形象并不是简单地指组织的外观，就如人的相貌，而是指组织在外部公众心目个的印象，即由组织的素养、品德、声誉、举止行为以及组织的外观等综合叠加而成的图像。组织的形象好会博得外界各方的好感、好的印象，从而为与外界各方保持良好的正式沟通奠定基础。相反，如果组织在公众心目中是一个不可理喻的、令人害怕的、无声誉的组织，那么公众通常是唯恐躲避不及，怎么会有兴趣与你保持信息沟通，这就向你传递了一个信息：你的形象太差必须去加以改善。
组织形象塑造在企业那儿被称之为企业形象识别。台湾的企业形象设计权威
所谓组织理念塑造与识别实际包含两个层次内容：一为塑造组织持有的价值观、 理念精神。这方面实际上就是要提高组织内在的素养和文化内涵，让组织本身成为
有特别进取心、有文化修养的组织，同时也表明组织在社会中的地位。二为组织理念的识别，即让公众知道、了解本组织拥有这样的价值观和理念精神，具有如此的文化内涵，以便与其他的组织相区别，从而有助于与外部公众的沟通。事实上若组织不被人记忆、重复，有效的沟通就难以进行。
组织成员和组织本身行为规范与识别实际上也包含了两个方面的内容：第一是
按照组织的价值观、理念精神、文化修养，规定自己什么可做，什么不可做，应该怎么做，行为举止如何才能有助组织目标的达成和组织内人际关系的和谐，同时又能被公众认可。第二是要让外部公众能够认识到此行为的主体一定是某组织或某组织的成员，从而更好地为公众接受，从而更好地接受信息以便于沟通。
所谓组织视觉形象塑造与识别是指在组织价值欢i理念精神；发展目标等的确定
条件下，运用符合人们视觉识别方式的设计，根据相应传达媒体的要求，创设出能够刻画组织个性、突出组织价值观与精神的表达符号，目的是使外部公众对组织产生一致的良好的认同感和好的印象。组织视觉形象塑造与识别是一项工作的两个方面：塑造为识别，识别对塑造有特殊的要求。这一个塑造过程要求最终产生这么一个效果：组织在外部公众面前有个性、有追求、有品位、有文化、有声誉、有外观。
2．外部沟通方式——公共关系。公共关系首先是一种状态。因为在社会中，一个组织无论是否意识到公共关系，是杏从事公共关系活动，它总是与其他组织或个人存在着一定的联系，从这个意义上说；任何组织均处于一个或良好、或平衡、或紧张的公共关系状态之中。这是不以人们的意志为转移的客观存在，当组织没有明确意识到这种状态存在，没有自觉地为改善公共关系而展开活动时；它们所形成的是自发的公共关系状态；这样的组织通常难以利用所谓的关系资源。相反，一个组织若意识到这种状态的存在并自觉地进行改善公共关系状态的活动，其所形成的则是自觉的公共关系状态，而此时组织的关系资源就得到了拓展。
公共关系也是一种活动，当组织意识到自己的公共关系存在时，并认识到这种状态及状态的改善对组织的生存与发展相当重要时，就会采取各种措施，有目的地改善组织与外部诸方面的关系，在这些措施中与外部诸方进行有效的良好沟通可以说是最重要的措施，或者可以说组织公共关系的改善主要依赖于组织与外部各方保持良好的信息沟通。事实上，没有信息沟通也就没有所谓的关系。公共关系改进的活动诸如聚会、会议、共同游览、文娱活动、文件变换、高层个人接触等，实际仍是通过这些活动增进沟通，保持友谊。
组织的外部沟通即维持一个组织良好公共关系的对象具体来说主要有：政府部
门、社会团体、社会名流、工商企业；一般民众、新闻媒体等。这些对象由于各自的组织特性不同，它们与本组织沟通的方式与渠道等均不一样，与它们保持良好的关系也有不同的要求，例如与政府部门保持良好的关系和与工商企业保持良好的关系是不一样的，与新闻媒体则更不一样。许多组织意识到这一点，特别设立专门的部门来管理此类事务，这种专门的部门就叫做“公关部”。
2．3 非正式的人际沟通
所谓非正式的人际沟通是指组织另一方面的人际沟通不是通过组织内正式的沟
通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行，而是一种非官方的、私下的沟通。这样的非正式的人际沟通包括两个方面；一是通过非正式组织进行；一是通过私人进行。非正式沟通相应于正式沟通其传递的信息有时又称之为小道消息，意即非正式的信息，不可完全当真，也不可完全当其为假。
2．3．1 非正式人际沟通的原因
相对于正式沟通，非正式沟通需要的产生是由于正式沟通方面有一定的沟通障 碍。组织中有一些人热衷于小道消息传播，虽然有这些人本身的原因，但也与组织正式沟通渠道的不良有关。非正式沟通的产生大约有五个主要的原因。
1．如果人们缺少有关某一势态的信息时，他们就会干方百计地通过非正式渠道 来填补这一空虚。有时这些活动甚至会导致歪曲事实或编造谣言。比如，一名负责 新产品开发的经理被总经理突然召见，而且走时神情严肃，那么该经理将被调职等等小道消息可能马上就会传播开来。
2．当人们感到在某一势态中不安全时，他们公会积极参与小道传播。接着上面 的例子，与新产品有关的人员所做的第一件事，就是向知情人去打听流言是否真实。 如果得到的回答是新产品推出后非常畅销，该经理被召见是总经理想了解新产品的 情况并接受总经理的奖励。于是他们又把这一信息带回到小道中，至此真相大白，有关这件事的非正式沟通也就停止了。
3．如果人们同某件事有个人利害关系的话，就会导致小道传播。如果某人和上 司就某项工作发生争执，那他的朋友很可能是小道传播者。同样，如果管理当局决定解雇15名推销员，其余的推销员就会对此事发生兴趣，因为事态的发展和他们的利益相关，人们总想分享对他们来说是至关重要的、发生在世界上的任何信息。
4．当人们得到的是最新信息，而不是旧闻陈迹时，他们就更加热心于小道传播。 研究表盼，当某个消息刚被人知道时，小道传播得最快；一旦大多数人都知道了这个消息，小道传播活动也就慢下来了。
5．有时当一些正式信息不便于在正式渠道中沟通传递时，组织的领导或其他成 员就有可能利用非正式渠道来传递这些信息，使之起到正式渠道起不到的作用。例 如当领导者把一些重要正式信息通过非正式渠道私下传递给某些下属时，下属可能 会感到领导对他的信任，可能会感激涕零。又如一些不便于正式沟通的信息如公众 对你的不好印象等，可能通过非正式沟通更宜使之接受。所以非正式沟通有时对于 正式组织来说是十分重要的。
2．3．2 通过非正式组织进行的沟通
一般而言，任何一个正式组织中都会存在非正式组织。非正式组织不是官方即
组织认可的组织，说它是组织也不完全对，因为非正式组织实际上不能称之为组织；
它们通常没有目标、没有组织规则、也没有固定的场所，它们只是组织中某些有共同志趣、性格、爱好的成员在工作中逐步形成在某一方面有效而一致的看法和特点的一群。由于这些成员平常有共同的志趣或看法，使这些成员有另外一种凝聚力，使他们经常在一起，类似一个组织。非正式组织中也有信息沟通，这种沟通一方面是非正式组织成员之间的需要，另一方面也是组织中正式沟通难以传递的信息的私下传递的需要。这方面从组织角度来看，就是所谓的小道消息传递的需要。在80年代，美国一些著名咨询公司曾联合发起对26个美国和加拿大企业的调查。研究肯定与证实了从顶头上司组织传来的“小道消息”所含的信息仅次于顶头上司，特别是当由几个重要角色建立的正式沟通渠道不能完全满足雇员的信息需要时，不受控制的、非正式的传递阿络就会派上用处。
通过非正式组织的沟通实际上是指通过非正式组织的沟通渠道进行正式组织沟
通渠道不能起到的沟通效用。非正式组织内的沟通渠道主要有单向传递、阿谈传递、
机率传递和群体传递渠道四种类型，如图2．4所示。
1．单向传递。
有些专家认为非正式组织中用于传递非正式消息即小道消息时主要运用单向传
递渠道，即由非正式组织的成员中前一个人将小道信息传递给后一人，后一人再传给另外一个人。这类渠道传递的信息最容易失真，但最适宜传递那种不宜公开的情息或机密的信息。常见的特工组织中的单线联系，实际上就是采用这么一种沟通渠道，不同的是他们通常还使得沟通双方只知道上家和下家；不知道这一单线中还有其他人，从而保护组织一旦被发现时受损不大。
2．闲谈传递。
非正式组织常常有非正式的聚会，在聚会中往往通过闲谈来沟通。此时正好是 传播小道消息的时机，因此有人就把此称之为闲谈传递渠道。此渠道中有一个信息
发送者A，多个信息接受者，信息发送者A不一定是该非正式组织的领导，可能只是 信息率先获取者或喜欢传递各种消息的人。
3．机率传递。
机率就是随机概率的意思，这里是指随机或随意的意思。机率传递是说非正式 信息在非正式组织中传递时没有安排、没有必要接收人造的安排，完全是随意碰到一个人便沟通，将信息传递给他(她)的一种方式。这种方式通常是非正式组织中最常用的一种沟通方式，也是传递非正式信息最常用的一种渠道。
4．群体传递。
所谓群体传递是一个人告诉了两三个人，这些人或是保密，或是告诉另外两三个人，结果一传十、十传百、百传千、千传万，最后是组织内外几乎所有的人都知道了此信息。群体传递的速度极快，俗话说“好事不出门，坏事传千里”，这坏事如何能一下子传千里呢?主要就是托了群体传递之福。
在群体传递渠道中，处于节点如图2．4中的C点的传递者被称为联络员，因为他起着连接有消息的人和无消息的人的作用。联络员对他们所选择的渠道是非常挑剔的。他们把信息传递给某些人，而对另一些人则回避不谈。但对所回避的人而言并不是不信任他们，而是认为该信息不应该让他们知道而已。非正式组织中成员经常在一起且在某些方面有共同点，故彼此特点、习性互相较为熟知，例如有的人乐于 传递各种消息，此时把他作为需要迅速传递信息的群体渠道中的关键点就非常合适。
2．3．3 通过私人进行沟通
通过私人进行私下的沟通是非正式沟通中非常重要的方面，其沟通的效率所起 到的作用有时甚至远远超过组织内外正式沟通渠道所能起的效用。许多优秀的组织 领导者非常熟知私人私下沟通的重要性，私人沟通使沟通带上了人情味，而一般的正式沟通常常是官气十足，毫无人情味的沟通。这种人情味可以使沟通双方更加增进了解，保持更好的合作默契。
通过私人进行沟通大致有两种方式。
1．私人直接沟通。
私人直接沟通是指沟通双方或数方直接进行非正式的接触与沟通，通过一次两
次三次的不断接触与沟通，导致沟通双方或数方增进了解、增进友谊，甚至成为要好的朋友，此时就形成了组织的关系资源。能成为关系资源的除了因利益所驱而成为的外，就是那些私交甚好看重朋友情谊的人或组织。因此从这个意义上来看，私人沟通又可成为开拓关系资源的重要手段。
私人直接沟通可以在组织内安排，即组织成员之间可以而且应该鼓励除了在工 作上的正式沟通外，还应有工作之外的私人私下沟通；从而使沟通双方或诸方在工作中更能协调配合。但对组织而言需要有所把握的是，一些组织成员的私下沟通不要最终演化为拉帮结派，如果这样的话对组织发展不利。
私人直接沟通也可以在组织外安排，即组织成员与组织外界某些方面保持私人 性质的直接沟通。这样一种沟通好的话，可以增进组织与外界诸方面的良好关系，开拓组织的外部关系资源：但弄得不好的话，有可能损害组织的形象，甚至造成不利于组织的局面。所以，作为一个组织的上上下下成员因为都在社会中生活，都要与外界各方汀交道，因此，每个成员都应有公共关系处理的经验，都应时刻体现出组织的价值观、理念和文化等，在与人私下沟通时同样洋溢着组织的精神。
2．私人间接沟通。
私人间接沟通是指通过第三者进行私下的双方或诸方的沟通。通过第三者的私 下沟通有着私人直接沟通不具备的优点，这就是私下沟通双方不便说的、不便表达的信息可通过第三者代为传递，而双方沟通中产生的误解、发生的矛盾则可以通过第三者来进行解释和调解，最终和好如初。因此，一个组织或一个个人在与外部保持有效沟通中，需要有一些第三者。这种第三者应该是沟通双方或诸方均熟知的、均依赖的人或组织。
私人间接沟通可以在组织内安排。日本许多企业均有一个不成文的规则，每周 社长要与某些员工共进午餐一次；甚至还有一个会叫做员工诉苦会，会上有怨气的员工可以痛骂其上司或公司等等，这些均可以被看作为一个私下的间接沟通渠道的安排，这样做有时只会增进组织成员的凝聚力，使之更好地协调工作。
私人间接沟通还可以在组织外部安排，即通过第三者安排组织成员与政府要人、 社会名流、工商领袖、媒体大王等保持良好的私下沟通渠道c这种沟通的主要目的是 传递组织发展希望得到关心和支持的信息，表达组织对社会的看法和支持等信息， 而使组织在社会的空间中能够更好地生存与发展。中国有句古话叫做“多一个朋友 多条路”，说明了朋友的重要性；中国另有一句话叫做“车到山前必有路”，“天无绝人之路”，说明始终要有坚定的信念。
2．4 人际信息沟通的改进
2．4．1 沟通中的障碍
无论是组织正式的或非正式的内部与外部沟通如果希望达到预期的目标，那么 更报：警至力存在的障碍就尤为重要。沟通中的障碍可能存在于信息发送者方面，或存在于均乞王程个、或在接受者方面，或在信息反馈方面。沟通过程中一旦出现障碍就会使沟通效力主话，甚至造成双方的误会。
1．发送者方面可能的障碍。
发送者方面出现的沟通障碍也称为原发性障碍。这类障碍一般是由于对信息涵
义理解不同、表达不够清楚、编码失误等造成的。信息发送者可能用了不恰当的符号来表达自己的思想意思，或者在将思想意思转化为信息符号时出现了技术上的错误，或者使用了矛盾的口头语言和形体语言导致别人误解等等，这些都会造成信息传递困难，或译码困难或理解困难，从而造成人际信息沟通的障碍。
有时，即使把要表达的意思变为明白易懂的信息，环境中仍可能会出现各种干扰的因素，使正常的沟通发生困难，犹如无线电通讯中受到诸如电源、电磁波的噪声干扰一样，最终可能使正常的通讯中断，此时尽管发送者尽了力，但结果是一样的。作为沟通的出发者，要达成沟通的目的，如何降低自己沟通的障碍是很重要的，有时甚至还要克服自己的心理障碍。
2．沟通过程中可能的障碍。
信息沟通一定要通过媒介，在一定的渠道中进行。因此，沟通过程的障碍可能由于媒介选择与信息信号选择不匹配而导致无法有效传递；或信息传递渠道过于差、负荷过于重等导致传递信息的速度下降以致丧失迅速决策的时机；或因为传递的技术有问题导致信息传递失误等等。沟通过程中这些障碍如果出现了，．5p么信息沟通就会有问题，有时甚至会出现“差之毫厘，失之千里”的重大问题，这将给组织带来巨大的损失。
3．接收者方面的障碍
接收者在接受信息时会因为自己本身的问题造成沟通中的障碍。例如接收者在
接收信息过程中心神不定导致接收的信息不完整；又如接收者自身的价值观、理念不同于他人导致对信息意思的不准确理解；此外像接收信息的技术失误、接收者的心理状态、行为习惯等均有可能导致信息沟通过程中出现这样那样的障碍。意识到自己在沟通过程中可能会带来沟通的困难，那么有效沟通的日子也就不远了。
4．反馈过程中的障碍。
反馈在沟通的有效性中扮演着极为重要的角色，因为沟通过程中的障碍不可能
完全没有，故而需要沟通双方或诸方建立一个信息反馈渠道，以便修正大家的行为从而使沟通向更有效方面演化。一般而言，不设反馈的沟通称为单向沟通，没有反馈的沟通称为双向沟通。有研究表明，单向沟通速度较快，较有规律，对发送者威胁不大。尽管如此，双向沟通更准确些，更能使沟通有效。
反馈过程中可能出现的障碍有：反馈渠道本身设置如何，能否有效运作等tA口有的企业设置了领导信箱，但从来不打开，这样的反馈渠道还不如不设，惹人笑话；反馈过程中还可能出现信息失真，传递技术和编译码存在问题等；如有人利用反馈渠道将虚假信息反馈上去造成许多麻烦，现实中的“打小报告”就是一例。
2．4．2 信息沟通的改进
信息沟通的障碍要完全消除是不大可能的，但是尽量地克服障碍，改进信息沟通进而改进组织成员间沟通则是必要的。一般而言，信息沟通的改进可从以下几个方面着手。
1．改进信息沟通的准则
哈罗德·
（1）信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法，这就意味着进行沟通的第一步必须阐明信息的目的，并制订实现预期目的计划。
（2）不能脱离实际制订信息沟通的计划。相反，应该同别人协商并鼓励他们参与，来收集事实，分析信息，并选用最合适的媒体。例如，当你把信息传递到组织中去之前，你不妨请同事读一份重要的记录。信息的内容应该同信息接收者的知识水平和组织气氛相适应。
（3）要考虑信息接收者的需要。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来，沟通内容对于接收者来说都要有价值。有时短期内会影响员工的不受欢迎的措施，如果从长远看对他们有利的话，也比较容易被他们所接受。例如，只要公司明确表明这一措施在长期内将增强公司的竞争地位的不致解雇员工的话，那么，缩短一周工时可能更容易为员工所接受。
（4）有种说法叫音调组成音乐。同理，信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等等都会影响信息接收者所作出的反应。一个作风专制的主管命令属下的监督管理员实行参与管理，这会造成难以克服的信用差距。
（5）只传递而没有沟通的情况屡见不鲜，这是因为信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。除非发送者得到反馈，否则他就决不会知道信息是否为人所理解。可以通过提问、去信询问以及鼓励信息接收者要对信息有所反响等方式来取得反馈。
（6）信息沟通的职能不只是传递信息而已，它还涉及到感情问题。感情在组织内上下级和同事之间的人际关系方面有非常重要的作用。信息沟通在营造激励人们为企业目标而工作的同时，也为实现人与人之间的感情沟通作出贡献。信息沟通的另一种职能是控制。诚如我们在论述目标管理的章节中所知道的那样，控制并非一定意味着自下而上的控制，相反，目标管理哲学强调成员的自我控制。自我控制要求有明确的信息沟通，并对衡量业绩的标准有所理解。
（7）有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。
2．信息沟通检查
改进组织内外信息沟通的方法之一就是进行信息沟通检查。如果把信息沟通看成是实现组织目标的一种方式，而不是为了沟通而沟通，那么就可以把组织内外的信息沟通看成是一个与组织目的相关的一组沟通因素，见图2．5。
组织目标 涉及目标的组织行为 信息沟通网络、目标 信息沟通活动 信息沟通政策
图17．5 沟通因素与组织JB标的关系
组织需要加以检查的四大信息沟通网络如下：
（1）属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。
（2）包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络。
（3）包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。
（4）包括组织出版物、布告栏和小道新闻在内的新闻性和指导性网络。
信息沟通检查是一种工具，用来分析它所涉及的许多关键性管理活动中的沟通。
这种检查方法不仅用于出现问题之际，也可用于事前防范。有多种检查程式可供使
用，如可以采取观察、问卷调查、会晤访谈以及对书面文件的分析等等。虽然对信息沟通系统的初次检查颇尽人意，但是仍需要继续进行检查，定期提出报告。
3．认真聆听双方意见；
信息沟通通常是沟通双方互动的过程，在这一过程中，沟通双方或数方能够认真倾听双方所述问题和意见，就能减少许多由不够认真聆听导致的误解，从而减少沟通过程中的障碍。有效的沟通是要付出时间、同情、共鸣和全神贯注等代价的，因为沟通者要求对方能够倾听他们的话，要求对方认真地听，还要求能够被对方所理解i在这样沟通中，对方就不能随便打断他们的话，还要避免使他们处于防范心理状态。应给予反馈也要求得到反馈，表明自己是否理解信息也让沟通者知道是否理解了他的意思，只有这样才有可能使沟通有效起来。
聆听是一种能够加以开发的技能。基思，戴维斯和约翰·W·纽斯特龙提出了改善聆听的十条指南：(1)停止谈话；(2)让谈话者无拘束；(3)向讲话音显示你是要倾听他的讲话；(4)克服心不在焉的现象；(5)以设身处地的同情态度对待谈话音；(6)要有耐心；(7)不要发火；(8)与人争辩或批评他人时要平和宽容；(9)提出问题；(10)停止谈话。第一和第十条是最重要的。在我们能够倾听意见之前必须停止谈话。
卡尔。R．罗杰斯和罗特利斯·伯格提出了一个简单的规则：只许在准确地复述原先发言者的思想和感觉并感到满意之后，你才可以发言。这条规则听起来容易却难以做到，它要求聆听，理解，抱有设身处地的同情态度。可是一些运用这一技能的主管声称他们在很多情况下都没有准确地进行沟通。
4．书面沟通的改进入
书面沟通是信息沟通诸多方式和渠道中的重要方面之一。许多人并未认识到书
面沟通的重要性、他们只按自正的行文习惯写作，以为自己理解的语句和叙述方式就是对方也能理解的语句和叙述方式，这些人表达的书面东西有时真的让人不知所云，从而使沟通发生了障碍。书面沟通中普遍的问题是：书写者在报告中省略结论，或把结论搞得含糊其词，或行文拖沓，语法不通，句子结构混乱以及单词拼写错误等。以下几条准则可能有助于改进书面信息沟通：
（1）使用简明的词和词组。
（2）使用短而人们熟悉的词汇。
（3）使用人称代词（如“你”），只要合适即可。
（4）提供图解和实例，使用图表。
（5）使用短词和短的段落。
（6）使用及物动词（如“主管计划……”）。
（7）避免使用不必要的词。
约翰·菲尔登指出，书写文体应该符合想要实现的情景和作用。具体说来，他建议一个拥有权力的忆写者，其文风要有说服力，措辞应该彬彬有礼而又坚决有力。当书写者的地位比信息接收者的地位低时，以及采取平铺直述的文体书写为宜；如果传递好消息和要求采取措施的说服请求，则可以采取私函文体，而传递反面消息通常则以非私函的文体为妥。撰写好消息、广告以及推销函件适宜于采取生动活泼又花俏有趣的文笔。另外，书写常用的业务往来信函，可以采取平铺直叙的公函格调，以不那么文采飞扬为妥。
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来自： 联合参谋学院 > 《人际关系&处世之道》
