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人力需求的管控，是企业经营非常重要的一环，因为人事通常是企业最大的成本所在，一个公司的人力需求，在公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，成本控管等于出现缺口。较理想的人事运用，最好能保持在临界点，但是这必须仰赖优质之工作设计及完善的工作分析，除却找错人、多找人等不良进用情形。 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。想要评价一个工作职位的存在价值，唯有从工作分析着手，达到工作丰富化与多样化的目的。 工作分析提供了一个架构，可以让HR人员得到许多的相关讯息，并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，加以研究。 有系统的工作分析必须依「工作分析公式（job analysis formul a）」来进行：员工为什么要做（目的；why)？员工要做什么（内容；what）？员工如何做（方法；how)？所需技术为何（程度；skill )？换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 工作分析是很基础的人资工作，可以使组织在工作规划、人员招募、绩效考核、员工职涯发展等多面向产生效应： 一、组织的规划： 人力资源规划者是在动态的环境中分析组织的人力需求，需要有广泛的信息，工作分析就可以提供许多数据，做为组织内工作任务分配的依据，以及利润分配时的准绳。 另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并让该职位上的员工或主管预先准备，因应改变后的相关工作。 二、工作评价： 依赖工作分析以说明所有工作所需要的条件与职务，以及工作间之相互关系，并指出哪一部门应包含何种类型的工作。 如缺乏此等决定工作相对价值的事实数据，评价人员不可能单凭书面定义就从事缜密的评价工作。 三、人员的招募、征选与任用： 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考虑标准，而且在招考新进人员时，用人单位可根据工作分析得到的职掌范围内所需专业技能，制作笔试、口试或实作测验试题，测出应征者的实力，是否符合该职位的需求。同时藉工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 四、建立标准化的工作流程： 工作分析可以提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复的工作程序，发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。 五、员工的职涯管理： 在既定的工作架构及内容下，从「纵」向去整合上下游的工作，以达到「工作丰富化」，从「横」向去增列相关度较高的不同工作，达到「工作多样化」，做为教育训练规划及训练需求调查的基准，遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展的机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考数据。 六、训练： 工作分析的说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 七、绩效评估： 指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。透过工作分析，可以决定绩效标准，以及设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准，与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免因工作内容定义不清晰产生抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理，对解决工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的帮助。 从工作分析谈人力需求，亦有积极与正面的意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时，应以明确有效的数据或统计、报告来支撑，在幕僚作业工作较无法量化情形下，唯有靠详尽的工作分析，才能订出需求人力与所需人力规格。 人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的是每月固定的用人费用（包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资），所以，一份好的工作分析有助于公司透过人力资源管理运作与公司政策搭配来提升人力素质（包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等）。 当然公司的工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新的同时即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛。 |
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