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一、人力资源基础管理能力 本项能力细分项包括：组织结构、基础人事管理、保险福利； 职能：基础管理能力体现企业对劳动合同/员工档案/福利关注等的管理和维护等方面的能力成熟程度；
1、组织结构 职能：组织结构决定了企业的管理运行架构，确定各部门和岗位在组织运行中的位置和职能。组织结构的设置，应考虑管理下属的合理宽度、合理层级、工作沟通的最便捷路径。组织结构与企业的规模和经营特点相适应，以避免浪费资源和损失效率。
组织结构包含十个管理细节及要点，分别是： 组织结构稳定性：企业的组织结构是企业管理运营的基础，如果结构调整将涉及职责分配、工作流程、工作关系等的变化。企业组织结构保持稳定，有助于部门／岗位职责履行的稳定性和工作任务的连续性。无特殊事件，企业应保持一个财务年度的稳定性，以保障下年度各工作职责的连续性。 部门职责冲突：企业部门间职责的清晰分配，有利于责任与岗位保持对应关系。职责冲突包括职能重叠、事务无责任部门和人为职责范围扩大／缩小三种情况。企业对职能重叠出现的多头管理、事务无责任部门的互相推诿和人为管理职责扩大／缩小，设定明确规则使各职能得到正确、有效履行。 工作关系：组织结构规定了员工在企业运作的位置，明确了人员的工作关系。组织结构下的汇报、指导、协作关系，应与职责和岗位职能相适应。企业应收集和处理职责履行信息，以持续优化工作关系。 职责说明：企业应对部门职责、岗位职责有明确的文件规定，一般以职责说明书的方式（部门职责说明／岗位或职务说明书）加以明确。为便于员工工作展开和评价，职责说明书应形成明确的规范文件。 管理宽度：一般的公认理论下合理管理幅度为每名管理者管理6-8位直接下属，下属过多会影响管理者的精力和时间分配，工作容易疏漏；过少又会使管理者工作量不饱和，影响整体工作效益。下属管理的宽度与个人工作能力有直接关系，但合理的宽度会使综合效益得到提升。企业应考虑宽度来设置管理层级，组织结构的宽度与层级，应体现在明确公布并正式执行的组织结构图中。 能力评价标准：围绕部门／岗位职责履行，企业应明确不同岗位的能力要求。一般在职责说明内，有能力要求和职责、工作内容等信息，但规范的方式应建立岗位胜任能力评价标准，以便于招聘和绩效评估。 工作流说明：组织结构确定后，企业应对基本工作流进行说明，以使员工清晰了解工作任务获得和报告的基本程序。应说明的工作流至少包括直接领导和报告关系、横向协作关系、工作考核评价关系等。 工作合理路径：企业应考虑组织结构下的工作流转路径，应以最简捷合理的路径确定工作流转方式和流转责任。合理路径应避免工作流转的往返或重复处理，如果两个部门直接沟通可以处理，就不必经过第三个部门或岗位流转。为工作路径的合理性的提高，应规定工作冲突信息的收集、分析和处置要求。 结构调整条件：企业应为组织结构的调整、变化设定必要条件，以判断组织结构的调整符合运营最优化。设定的条件包括成本／效益变化、内部外部环境变化、工作流转信息处理统计分析等监测项。 结构评估：企业每年应对各部门／各岗位职责的履行情况、企业经营的内外部环境变化、新年度运营目标及战略规划等，进行评价和分析，评审组织结构调整必要性，包括部门的合并、分立、新增等。组织结构评估的记录应妥善存档管理，如调整则相应的文件，也要做必要修订和调整。 |
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