店务管理要点：
1. 店务的流程
2. 渠道的流程
3. 提出成交的时机
4. PDCA管理工具和思路
店面要想做成什么样，想得到什么，那么就考核、鼓励或者提倡什么，这样可能会形成一种推动的力量，但光靠苦口婆心，不检查不考核，就感觉非常严谨。
每一个门店的运作当中，后台都有一双看不见的手。货品的流程，顾客管理的流程，新品上市推广的流程；店务流程，每一个流程都应该能够抓的非常的精细，损耗才能降到最低，问题就能够最大优化的得到解决，因此作业流程化流程是根据销售业绩的目标走向所定的流程。
店务的流程是一个门店当中非常重要的环节；店务流程有两个需要：
1、公司出于安全经营的需要；
2、是出于业绩的需要；
这两个需要结合在一块才是一个门店完整的流程。大多数考量的是作为店长能否做到公司这部分的要求，正常信息的反馈，销售业绩的达成，经过的周期是非常长的。如果门店没有流程作业，就不能怪店长营业人员工作不积极不主动，做事无规矩，因为本来就没要求。企业当中有制度非常明确的要求应该做这个不应该做那个，但那些都是过失上的要求，具体做成什么样子，顾客所需要的通常没规定。要对终端的零售的店铺进行有效地管理就必须努力让店铺作业流程化。
如果没有店务流程，这个店务的流程是没有固定的时间的。总部里面通常都有很多完美的流程建设，但在终端现场当中绝大多数的门店里面是没有的。
生意是靠零售终端做出去的，可是对零售终端内在软性的竞争力却缺乏一些足够的重视把它挖掘出来一单一单做出去的一个企业零售作业的标准做的已经相当不错了流程不可谓不清晰。这设计到一个门店当中每个月销售计划，如果去做好和落实这个问题。首先下计划分解任务到门店，门店接受计划分解任务，下一个环节是搜集数据，搜集数据环比的同比的综合分析与预测，这叫流程。综合分析与预测目标公司的要求，外部的竞争环境，编写计划上报审核，审核计划是否通过，下达计划接受任务。这个作业的流程好处是在给到人们或者给到终端零售有一个具体操作的指向性，提出一些建设性的问题。
编写所有的计划就是业绩完成的计划，每个人对业绩计划的完成最简单就是任务目标。如何去层层分配下去，从总的分配到部门，部门分配到每个人销售人员再分配每个品类，这个细分的思路是非常清晰的。目标分解完了之后，目标能够不能自动达成。目标分解只是销售管理计划当中的一个前提重要的组成部分而已，因此要对这个流程背后的东西做一个切合的分析，边分析边写计划。计划包括业绩、目标、资源申请、人员培训等。
门店当中需要把有限的时间放到最好的地方上去。如果调整营业时间、工作状态。销售人员的工作状态很重要。工作状态包括态度，敬业的精神。敬业的精神要包括投入的程度、工作的配合程度。工作投入和配合程度是多方面的。
有一个非常清晰有效地标准，所有人都能够非常清楚，门店终端作业流程出现总是始终有一种对接不上的感觉，原因是：终端的不了解总部的战略；总部的不了解终端的实际。
公司的战略总需求可能因为接触终端比较多的原因，不利于企业战略的发展，如果不实用，很难推行下去。因为最终它是要简业绩的。如果没有了解终端或者缺乏操作实战性的流程，没有直接深入到基层里面去整和把最优秀的东西让它发光发芒。
只要真心对顾客好，顾客一定会真心也对你好的。如何让顾客真正产生黏度不仅仅依赖公司后台的会员管理的信息和短信的群发，应该把重心放在门店最了解顾客的销售人员身上，要让每一个销售人员都变成一个顾客的经营者，这样门店的潜力才能发挥出来，就是一心一意对人。
最了解流程的人在一线。因为有很多宝贵的经验，所有的作业流程必须最后落实到动作和标准上面。一个门店不管大小，它实际上操作了流程。以时间单元来划分，无非是这些事情：
第一、日作业流程；
第二、周作业流程；
第三、月作业流程；
生意一定是一单一单做的。通常管控的是每一天，那么每一天分成了营业前、营业中、营业后。
营业前是三种准备：人的准备、货品的准备和卖场环境的准备。这是要创造一个有利于销售的环境。创造有利于销售的环境要有具体的标准。
营业当中就是日常的收银、现场管理、销售服务突发事件的处理。比如收到假币这种突发的事件应有标准的作业的流程，收银怎么收等。
营业后就是货品的入库盘点、环境检查、节约流程等。
周流程里有三大重要的事项，报表例会还有什么案例。报表和例会很多企业都是非常重视，但是不重视案例。
所谓的案例，实际上指的就是典型的代表。所谓典型代表应该包括两个部分：一个是好的，还有一个是不好的。好的要去做总结，下一次可以把这个继续发扬，总结不好的是防止再次出现错误。
从新产品上市到现在新产品按计划每个月应该能够卖出二十五件，结果这一周才卖出五件。总结的原因就在于：是不是目标的设计有问题，还是选择目标顾客有问题。所有销售人员就可以以此为蓝本作为一种参考，所以这些经验被零零散散的散落在各个偏僻的角落里面却没有人去发光发芒，把他们整理起来变成有价值的东西。
每家店、超市的营业流程有个比较大的不同，就是工作内容上不仅有指向性的东西，同时有工作上的要求。
比如人流量多少才叫好，店铺租金多少才叫合适，门店的朝向是什么样才叫合适，面积多大才叫合适，得出的结论是什么才叫合适，得有一个定性的标准，结合到前面职业化店长的训练。
一个店长操作的过程当中通常会用这样的语言来描述这个店长各方面的都好。就是日常的店务管理的比较松散，如果这样来描述是很难诊断出问题的。可是如果有标准、优化的经验套路在指导将来描述这个店长的店务流程，管理的比较松散，那把店务流程25件事情拿出来逐项来对比一下，这么一对比检查，几项做的比较差，原因进行比较分析下个月改进就是，这几项的内容改进和学习和进步就找到一种立足点。
零售的管理。所谓的人员管理就变成你不再盯事。盯一个人企图透过这样的沟通，让对方产生自动自发的状态去做好，甚至做出超出您所期望值的一件事情，这种事情通常叫做精行。
从店长角度上来看，在实际的工作当中应该找到一种机会，在资源不足的情况下能够用职业化的经营管理的这种手法，去摸透它的规律按照所讲的思路和指导依附于实践，这样就真正掌握了门店经营的技巧。
结合一个非常广泛运用的一个管理工具和思路叫做PDCA。两者结合起来，任何事情的做成一定先来自于计划，一个完整而详细有效地计划，接着就是执行，就依靠合适的人或者优秀的人才去执行，达成既定的目标。
计划当中没有标准，它就本来没有问题；有标准了，才有所谓真正的问题。没有设定标准才会感觉有问题，但是不知道问题在哪里，所以回过头来讲，没有标准就没有问题。换句话说没有标准就没有差距。因为要去缩短这种差距所有才有管理。
还有一个最重要的环节，如果让你发生好的优势继续发扬。例如销售的经验得以传承，会员的管理得以传承，货品的陈列的优秀做法得以传承，透过什么检查完了最后要改进，作为一个职业化的店长站在个人职业生涯的发展角度上来看，这是我们最大的机会。绝大多数的店长在这个方面的意识是比较薄弱的。在这个公司店长这个层面上是能够起到非常大的帮助的。因为毕竟真正职业化的，店长数量还是比较少的，所以这是营业前、营业中、营业后，它是一个闭环，都是具体的解决方案和动作。
计划当中包含关键的动作。关键的动作为了去达成这么高的成交率。首先就从您的责任心开始，得有目标感，熟悉产品知识、提高成交率，真正的关键动作是从流程里面找缺失的环节接待做得好，，通过了解、观察、测试、发现了他介绍产品的时候非常到位。要面带微笑，非常耐心给顾客介绍完产品介绍完了之后，顾客就对产品产生了信心，在顾客想买和不买之间犹豫的时候。营业人员及时提出销售的要求，顾客就不会流失。这个时候的关键动作就在于什么时机提出成交的要求：
第一，看准时机。让对方知道成交的时机。
第二，怎么样来提出成交，具体应该怎么讲。
执行环节非常重要，环境的服务，士气的鼓舞。所谓的士气，它的发源地是在店长的手里，要让所有人知道有一个共同的目标感。团队精神应该有具体的支撑点，要让大家感觉到目标是大家共同拥有的，让每一个销售人员所作出的每一个动作，每一笔生意的成交让对方感觉到咱们这个团队总的目标贡献了多少，让对方有这种自豪感。
接下来叫检查。工作的调查、协作的销售、矫正标准、信息反馈、不同时间阶段的监控都非常的重要。
最后要总结，业绩最重要的是分析动作。一件事情一次做好，下一次就以此作为标准就不会重复同样的问题了，如果新品上市之后销售不怎么好，总结的原因以下几条：
第一，新产品时机不对；
第二，促进能力不够；
第三，技能承接不足；
因为每一个企业面临第一个是执行力不足的问题。关键问题是你的执行标准是什么，没有标准就会让底下所有的人都觉得无所适从。
这是一个闭环，对于店铺来讲就是三个时段，营业前、营业中、营业后。业绩必须有计划，每天执行不断地检查，最后要做总结，第二天正常营业又开始了，它是一个循环系统。
