建立有效的标准化管理体系

创新是一个很奇怪的东西，可以把它看成一种思想，让管理干部和普通员工从思想高度认识和展开创新，从观念意识上思考何处可以创新创造。也可以把它看成是一种工具，让管理干部和普通员工找到“发现问题、思考问题、寻找方法”的途径，从操作上找到一种思考方法论。还可以把它看成是一种路径，让管理干部和普通员工在严格执行标准的基础上，不受固化的条款约束，主动想办法动脑筋，从一点一滴的小事情做起，使更多创造变成可行的方法，使标准化管理体系和企业管理创新成为一个持续走高的台阶，而不是一根套在运营机制上的绳索。

但做好创新，却不是一件容易的事情，最大的前提就是需要一个标准化的管理体系，以发现更好的创新机会，并支持创新的持续展开。

标准化管理体系的典型特征

先看一个小案例：

质量检验员发现某道生产工序（A）的质量，常因人员流动而极不稳定，但同样的人员流动情况，另一道工序(B)的质量就要稳定很多。为搞清楚管理要求和执行条件差别不大的两个环节，为什么质量的稳定性会差很多，通过对比会发现：

工序A被认为作业简单，不需要编制标准的工艺文件，每有新人上岗，制作岗前培训即可。但这道看似简单的生产作业工序，却需要良好的经验作保障。以往，因为操作员经验较好，技术部门就未编制相应的工艺文件。后来人员流动了，技术部门却没有相应的配备标准作业指导文件。工序B从一开始就要求每项订单，都必须编制和发放标准作业指导文件，无论人员怎么流动，按作业要求操作，一般一个月左右即可达到熟练人员的操作水平。

上面的小案例表明，操作要求差别不大的两道不同工序，是否编制发放了书面的标准操作要求，对作业结果的影响极为明显。

标准化管理，就是将各类管理手段进行有效整合，使各种措施、流程、工具，在一个网状管理系统内互相促进、互相督促。比如上面案例中，标准作业指导文件就是标准的执行流程与规范。操作人员只要按要求操作，一般能得到较为稳定的生产作业成果。管理的标准化，包括了事务执行和信息反馈。定期分析各项事务的执行情况，规范、执行、反馈构成了管理循环。

这种系统化的管理循环，称之为“机制”，它有自己典型的“特征”：

强制性——达到预先设定的某一条件时，相关人员必须行动；

自觉性——制度规定了执行方法，相关人员都了解该如何行动；

流程性——每个结果都必须以某种规定的方式向下一个环节流转；

修正性——任务执行的循环，多次遇到同样或类似障碍时，会强制启动针对障碍的修正改进行动。

标准化管理包含对标准本身的调整，形成一种明确的强制性——由制度而非人去调整执行绩效，强行督促员工遵守标准规定的任务执行过程，使规定的要求逐渐成为习惯性行为。实行了标准化管理后，企业管理改进的变化可以预测，这就使标准化管理的运行结果可以预测。

体系也要有破有立 

有效地管理，必须随着企业内外环境变化而调整，才能使企业适应竞争变化。俗语说“不破不立”，不破除过去的定式，就不能实现新的突破。只有不断打破原来的管理模式，才能建立新的管理模式。标准化管理体系也是在持续更新中实现变应变。只是“破”不是想“破”就“破”，要仔细分析原有体系的运行状态，破与立之间哪个更经济，破与立的难度有多大，风险有多大。

标准化管理体系的“破”不是全部废止，而要从某一角度切入，实现原有体系的变化。“破”要讲究技巧，考虑人的流动、新的工具和重心的偏移。

看一个例子：

某企业的人事管理制度形成已经多年，围绕招聘、岗位分配、工作考评、薪资安排等，都有相应的规章制度。最近两年，在经济危机的影响下，人员流动加快，新人员以80后、90后居多，员工对工作评价和部门间的协作意见很大。人力资源部门做了很多沟通协调工作，但总体效果一般，人员流失率居高不下。人力资源总监百思不得其解。

后来多方求教后，意识到是成型的管理方法和制度体系出了问题。

人力资源部门把这一发现提交给总经理，总经理很诧异。因为，这套制度在过去几年的高速发展中，发挥了巨大的作用，现在怎么会成为障碍呢？经与管理专家交流后，他们认识到问题的根源所在：原有的管理制度在近两年剧烈的市场环境和用工规则变化后，已不能适应新要求。人力资源部门按规定执行，无法满足员工期望，也不能适应市场变化所需的灵活性要求。

所以，在不同的时期，不同的市场环境下，企业必须检讨以往的管理模式，是否仍然适用于当前的管理目标，并适应未来的发展趋势。

管理重心偏移也会引发标准化管理体系的破与立，比如一段时间以强化人力资源为主，那么所有和人力资源管理相关的工作，都要检查是否形成标准，所有和人力资源有关的原有标准就要考虑是否需要调整或优化。再比如一段时间偏重于基层组织建设，那么所有基层管理和组织建设的工作都要下移到基层，上层管理变成了服务，市场化行动变成了业务支持，与此相关的标准就要做必要的审查与修订，以适应新的运营目标的要求等等。

企业的经营者必须根据企业发展情况，做出管理重心的偏移，以便将有限的资源，投入到管理的瓶颈环节。通过破除原有的管理平衡，逐渐地加强部分管理工作的标准化程度，建立新的标准化管理模式。如同蛇蜕皮一般，去掉原来的僵化的体系，形成新的更具适应能力的体系。

标准化管理体系很具体 

有人常说，标准化管理说起来容易做起来难，甚至不知道从哪里下手。

其实，标准化管理体系很具体。明确职能责任，制定执行规范和流程，收集执行记录和做好数据分析，加强执行和反馈的管理，就会逐步形成标准化的管理执行模式。标准化管理体系是解放生产力、提高积极性、扩大生产运行成果的有效手段。

来看个例子：

很多企业都会开运营会议。会前会发通知告知参会人参会时间、地点、会议内容等。开会时，大多逐个发言再进行汇总，最后得出会议决定。会后整理出会议纪要发给各相关部门去落实。但是，一段时间后，会发现要求执行的东西，常常达不到预期的目标。还有一种情况，就是会议中因为信息不充分，或对决议项背景了解不够，常常因为确定执行责任而推诿或争执不下。

如果制定出清晰的会议管理规则，包括接到通知后，应该做好什么准备，或收集那些信息作为会议讨论的参考。会议结束如何确认执行责任，会议决定事项如何跟踪和反馈，以及如何进一步提高会议效率，缩短会议时间等。那么很多沟通和执行的效率就会大大提升。

这就是一种标准化的执行。如果将会议、绩效考评和检讨、重点问题讨论、日常制度执行等结合起来，就会形成一套标准化的执行力管理体系。

如何建立有效地标准化管理体系

标准化管理体系的建立，有三种方式：

分总式执行：通过发动各部门、各层级对自身工作要求或方法的改进，提出标准管理和操作要求的修订和提升方法。从每个部门或层级开始，带动某一个职能管理的固化和稳定。如生产部提出生产组织管理的执行制度，会使生产管理逐步标准化。半年或一年后，对各部门、各层级的新规则进行评审，修订相关管理规则，形成互相匹配的管理体系。然后集中对标准化管理规则进行系统修订，即可提高标准化管理体系的运行绩效。

先分后总的方式要根据绩效目标，设定不同部门的标准化规则改进要求。

自上而下式，根据企业的战略目标，从强化某项要求的执行力角度开始，对应部门进行系统调研和总结，确定要规范的工作要求和流程，制定系统的标准要求。再完善标准化管理体系。待内容完善后，先对新规定进行宣传，自上而下要求员工执行起来。执行半年或一年后，确定效果并整理执行规则，与原有规则相结合，补充和完善标准化管理体系的细则，提高覆盖范围。

自上而下式，强调系统性展开，主动设定目标和改进要求，

倒推式：通过培训和教育，对计划改进的标准化管理体系范围进行宣传。根据设定的改进框架发动全体员工总结各自的经验，提出制度修订要求。接收了员工的建议后，对改良建议进行评价筛选。有改良价值的规范、工作要求或流程，进行提炼和规范后向上一级逐渐延伸。执行半年或一年后，整理所有改进建议，补充和完善管理体系的细则，提高覆盖范围。

倒推式要求按体系维护的各项操作，自下而上的修正和完善原有制度。

兵法说：“水无常形，兵无常势”。建立有效地标准化管理体系，无需讲究哪一种规则，但必须考虑如何调动全体员工，在执行中提高、在思考中突破。