管理江湖的“独孤九剑”

管理江湖的“独孤九剑”

贺建军 2009-8-10

【题记】

管理有江湖吗？

有，而且“水很深”。

有人的地方就有江湖，有利益的地方就有江湖。企业管理经历了 30 年市场经济洗礼，从计划经济

转向市场经济，是痛苦的，也是快乐的。转型的痛苦，是企业对市场经济的认识，从理论到直接的感知，

甚至切肤之痛。经济快车有识者的快乐，是乘势而起、乘势而兴的幸运。但，面临经济危机的巨大冲击，

面对中国制造的软肋弊端，企业痛定思痛，开始大手笔投入、大胆打破过去的条条框框。于是，巨大的

企业群落、巨大的需求落差、巨大的诱人蛋糕，成就了管理服务这个江湖的巨大基础。

有江湖的地方，就有各种武器层出不穷。“独孤九剑”，就在这个江湖乱世，破土而出，期望在江湖

中寻得一席之地。

江湖风乍起

在企业管理咨询界，君不见，外资巨头埃森哲、麦肯锡、尼尔森、凯捷攻城略地，高端客户、大型

国企、优秀民企，都是他们的囊中之物。国内巨头北大纵横、新华信等近年逐渐成长起来的咨询培训机

构，盘踞中端客户，并逐渐借助本地化服务、传统文化理念相同的优势，将部分高端客户抢到手，并将

大部分中端客户揽入怀中。还有一些合资公司，也在从各自的角度渗透到各类企业中。另外，经过多年

的厮杀奋战，很多原本固守培训领域的机构，也纷纷举剑冲入咨询领域，如慧泉国际、行动成功、聚成、

影响力等等。

多方力量，都瞄准中国制造业的管理粗放、成长空间巨大、企业管理压力逐渐增加的时机，纷纷冲

入这一片已经泛红的领域。

除了各种性质的企业外，咨询公司的业务范围也在逐渐发生变化。外资巨头多跟随自己的客户进入

国内市场，其服务对象多以原有客户为主。内资公司巨头，逐渐的从一个领域延伸到另一个领域，如从

战略到生产，或从人力资源到企业文化。使得原本井水不犯河水的公司，也发生激烈竞争和客户争夺。

有一些机构原本做软件，现在纷纷转向服务，如金蝶、IBM 等，依赖做软件和服务的客户资源，将企

业整体转型提供管理解决方案。就连智联招聘、前程无忧等职业中介机构，也开辟了管理外包服务、企

业培训、人才测评、流程外包服务等管理服务业务。

一时间，江湖纷争乍起，各方势力角力企业管理的各个领域，从战略、到文化、到财务、到人力资

源，几乎每个方面都有众多机构争抢客户。

剑客生逢时

然而，近年管理咨询项目中失败案例频现，使企业对管理咨询敬而远之，有需求却不敢应诺。很多

咨询公司拍胸脯保证项目获得什么效果，没有达到预期效果，就将执行责任推到企业。最后，项目尾款

或者不收，或者拒不响应企业需求，只能拍屁股走人。留给企业的巨大代价，是大量资金、精力的投入，

项目中的反复讨论，既花费时间又看不到效果，只剩了一堆废纸一样的咨询报告和相关文件。

不能过于强求管理咨询机构必须怎么样，毕竟短短 30 年的经济转型，中国企业从单纯追求经济效

益，到逐渐感悟企业发展的更多要求。很多企业家、创业者体会了经营企业与做生意的不同，于是有了

强烈改善内部管理的需求。自进入新世纪以来，各方加大了对企业经营者的管理启蒙教育。

不能不提的是，管理培训第一人的余世维博士，为中国企业管理的启蒙教育和规范执行，提供了思

想方法、操作工具，指点了管理优化的方向。为中国企业界从粗放管理，走向精细化、市场化管理提高

的理念认知，再到促进企业家奋起行动、苦练内功方面，做出了不可磨灭的贡献。

然而，现代企业管理咨询，毕竟不同于一般意义上的管理培训，也不同于传统意义上的管理咨询。

目前环境下中国广大的中小企业，尤其是制造型中小企业，按传统意义上的管理咨询——仅仅提供

管理思路、管理方案和思维突破，根本不可能解决企业执行力差、管理基础差等问题，也远不能满足企

业在市场激烈竞争中的客观需求。为此，咨询不得不变成了：“把脉 + 开药方 + 治疗”的一站式解决

模式。企业管理的辅导不是一件容易的事情，面对情况不一、性格各异、差别巨大的各类型企业，管理

咨询师必须具备十八般武艺，才能应对不同企业的管理提升要求。这是咨询师要面对的巨大挑战。

与国外成熟市场下的企业管理方式不同，国内没有培养出大批量具、备多种知识和技能、全能型管

理咨询师。使具备实战经验、又有很好理论基础的管理咨询师，极为缺乏（这并不是说“没有”，而是

数量太少）。但企业等不到管理咨询队伍的壮大，只能接受“不知道成果质量”的咨询师做实验。于是，

项目的失败，成了无法避免却又不得不接受的苦果。

为寻找一套适合制造企业通用的管理健康度评估系统，我依据自身的经验和对 ISO9000 国际标准

质量管理体系的熟知，研究了《CMMI 软件能力成熟度模型》——软件企业开发能力认证标准、《国家

卓越绩效评价准则》及实施指南——国家质量奖的评价依据。结合《ISO9004-2000 国际标准质量认证

体系

业绩改进指南》附录 A 自我评价，形成了企业管理基础健康与否的基本评判结构，及理论依据。

然而，作为通行的标准，有着国际认可度，但却无法解决企业的具体问题。国人的聪明才智，足以

使标准得到实施并可获得认证，但能解决实际问题的作用却很小。CMMI 是软件行业的业务增长门槛，

能够得到相应的 IT 技术保障。卓越绩效、ISO 体系，却往往成为获得证书、获得订单和获得业绩的标

志，很难成为解决企业实际问题的真正工具。

铸剑如磨杵

十年来，走访的企业超过千家，直接辅导的企业超过 70 家。熟悉企业的问题，也了解企业家的焦

急之处，但解决之道在何处？

带着这个疑问，我把视线从 ISO 认证咨询，转向企业管理的各个领域。2003 年成为上海第一批高

级管理咨询师。2004 年，随熊培林博士学习并研究项目管理如何更好地运用于制造型企业。2005 年学

习并考取了国家二级职业经理资格。随后，于 2005 年 9 月进入慧泉国际，跟随余世维博士学习企业管

理。在白象集团平衡计分卡项目中，承担运营和流程部分的工作中，开始设计一个可以全面评估企业客

观管理现状的工具。这就是《企业管理能力成熟度测评方法》，用这套方法可以避开人的主观因素，而

从企业的客观现实考察一个企业管理的健康程度。

1、小试牛刀

健康检查如何帮助企业发现问题？我们看看这个案例。

这是一家合资企业，主要产品是压力容器。2008 年营业额 22 亿元，有 2000 多名员工。经过近 20

年的发展，企业积累了非常好的管理基础。只是，感觉产品线越来越长，而生产人员中新人增加比较快，

导致生产效率受到了影响。生产部门就此寻求好的突破方法，以更好支持定单交付。从 2009 年 3 月开

始沟通，多次往返企业。在与各部门主管交流时，大家对公司在管理方面的规范程度，都大加赞赏，这

么多年向外资方学到了多少管理经验，形成了多少管理制度和做得如何好。

在调研信息与企业的自我判断方面，咨询团队和企业生产部门的看法无法统一。这时，提到先进行

全面体检，看看问题到底在哪里。是生产管理水平，还是企业部门协作，或者企业整体管理就存在问题。

经过反复沟通，我们针对企业组织结构和部门设置，设计了现场诊断工作计划，规定了什么时间、

哪个部门、配合做什么事情。随工作计划，提供了测评前的准备工作和测评操作流程图示两份文件，让

企业充分了解测评要求、方式等。

在 4 月 16、17 两天，按计划对涉及生产的效率问题，展开了逐项核实。测评的部门以生产为核心

部门，其他部门还有质量管理、物资（采购/仓储）、技术研发、人力资源等五个部门，以及运营辅助中

的制度建设细分项目。测评过程中，对生产所涉及的十个细分项目：生产过程、生产计划、生产技术、

人员管理、工装夹具、设备管理、环境管理、产品防护、安全管理、成本控制等，拆分成 100 个细分测

评项目，通过对这 100 个操作细节，按四维度、十个问题逐项核对。

这四个维度和十个问题，分别是：规则维度——做什么，做到什么程度，记什么/反馈什么；流程

维度——怎么完成，怎么检查监督，怎么记录和反馈；执行维度——流程/规则的制订记录，各事务处

理记录，以提供证据证明执行结果；改进维度——按周期或条件改进的记录，按年度评价成效并改进的

记录，以提供证据证明改进结果。

经过两天的测评操作，对五个部门的各项工作，进行了逐项核对，每项职能核对的操作细节都是

100 个。当把五个部门和一个制度建设共六个项目都测完以后，问题就很清晰的显现出来了。

经过一周的统计分析，4 月 24 日完成了测评分析报告。报告显示生产的成熟度刚超过 20%，有 18

个操作细节没有任何行动。而各部门的成熟度，也都不高。他们的图标曲线，保持了很高的一致性。从

图表可以看得出，制度化建设是不错的，但各职能的真实能力状态却有很大差异。

职能项四维度横向对比分析图

80

成度值 熟分

60

40

20

0

生产运作

物资管控

质量管理

人力资源

技术研发

制度化建设

职能项

能力

规则

流程

执行

改进

围绕测评结果，我们再次对各部门的工作进行了核实，发现提供测评的信息是准确的，而测评的结

果，各部门也都认同。但为什么出现大家觉得规范性很好，而实际情况却差异很大呢？后来的深入了解

我们发现了秘密。原来，各部门对本部门核心工作部分，做得确实不错，而其他相关工作则未能有效控

制，导致整体工作与感受的状态出现偏差。

生产部门的生产计划和产品交付做得都不错，人事部门将人事档案、保险福利等都很规范，培训考

核等基本工作也在做，质量部门将产品检验和不合格处置做得也很好等等。这些部门主管，认为部门管

理的已经很好了。但通过测评方法，针对列出的操作细节，逐项核对下来却发现，真正做好的细节并不

各职能对比分析图

100

测分 评值

80

60

40

20

0

成熟度

内容

标准

要求

执行

督导

对比项目

生产运作

物资管控

质量管理

人力资源

技术研发

制度化建设

反馈

编审

记录

评估

评价

多。从图示还可以看到，规则——基本工作要求部分，远低于流程和执行。而改进的部分，几乎看不到。

再来看每个职能在十个问题上的表现，问题会表现得更为明显。看下图：

六个测评项目，在每个问题上都保持了一致性，制度化建设成熟度最好，但在每个具体问题上，却

表现最差。什么原因？在提交报告后，做了一次现场针对性调查，这才发现企业确实编制了很多制度，

看上去制度很完整，但真正能被执行的却很少，很多制度甚至执行部门都不知道。企业的制度化建设，

本身应该做哪些事情，怎么去做这些事情，怎么证明制度化建设是有效的，以及如何改进制度化建设的

成效，都没有更多的证据。

上面图示，也反映该企业五个部门，在要求、反馈、评估、评价等四个问题上的表现都很糟糕。

回到测评前企业面临的问题上，企业生产的瓶颈到底在哪里？如何让新人员不会成为生产效率的制

约者？我们来看问题在哪里。

从职能上来看，人力资源和质量管理的曲线，均低于生产运作，说明人员管理和培养能力跟不上生

产要求，无法有效培训和提升人员能力。质量管理能力弱于生产要求，就不能通过总结产品质量问题和

生产过程的操作质量问题，带动人员技能改善，发现制约生产效率的环节和因素。使原本是生产部门的

内部问题，便显出一个系统化特点，涉及到了其他部门的支持与配合。因为其他部门的能力弱于生产运

作能力的要求，而影响了生产效率，并使生产瓶颈被隐藏了起来。

从十个问题来看，因为基本管理制度的要求，低于执行的力度，使执行显得比较混乱，给管理带来

难以理顺的感觉。而改进的两个问题上，几乎都没有任何行动，也就无法有效发现哪里需要改进，改进

到何种程度是合适的。执行力记录的大量数据信息不能及时分析提炼，无法发挥执行力强的优势。

在 4 月 24 日下午，我们讲解了测评结论后，几个部门负责人刚开始并不服气。他们仍然坚持认为

自己的工作，已经是很好了。在报告会现场，我们拿出测评信息表，抽出对方认为做得好的操作细节，

进行逐项核对，发现有些没有做好的操作细节，确实拿不出有力的证据。因为测评的最终选择， “是”只有、

“否”两种，那么无论规则和流程的文本，或者执行、改进的记录，有就是有，没有就是没有。无论怎

么解释，拿不出证据，那就是执行不力。一番核实查对，原本有分歧的部门主管，知道，很多细节确实

缺乏有效控制。就这样测评报告顺利通过，做出的结论和发现的问题，被企业完全接受。

根据测评操作前沟通的测评目标，以测评结论为基础，为该企业设计了 28 项系列管理提升课程。

测评后，通过培训引导企业逐步采取相对应的措施，逐步解决测评发现的管理问题。

企业，是由人组成，一个“企”分为“人”和“止”，没了人，企业也就停止了。很多管理措施，

在管人与管事之间找不到合适的平衡点，就无法找到解决问题的靶点。以全面测评做企业管理健康体检，

关键是成功避开了人的主观判断，以核实实际文本要求，及执行证据为条件，准确挖掘执行的真实状态。

从而，将管理者注意力转移到务实的“事”上来，避开因问题存在而针对“人”的批评或处罚。

2、再展威力

对咨询顾问来说，有一个很难越过的困难，当你去企业做诊断、交流或评估时，企业的管理者，甚

至部门经理，都会讲这么一句“你所说的问题，我们都知道”。在过去的几年中，我常被这个问题困扰。

我们讲的问题，企业都知道，那我们还能做什么呢？习惯性的思维是，他们既然知道，应该是做过解决

尝试的。但哪里没有弄对，使这个问题一直存在？我常常被这句话，搞得一头雾水。

另外一个案例，是一家民营企业，主要产品是调味品。年营业额 2000 多万，连同生产、销售在一

起 80 多人。老板是浙江人，典型的精明浙商，有着敏锐的商业嗅觉和果断的行动力。然而在 2009 年的

6 月份，遇到经济危机冲击，影响了销售额，连续 4 个月销售处于停滞状态，甚至有小幅下滑。传统营

销措施，能采取的都已经采取过了，促销、买赠、降价、送礼券、搭售等手段统统用过。问题是，在自

己销售额停滞的同时，主要竞争对手，却仍然有增长。这说明经济危机并非营业额增展乏力的主要因素，

那么，是什么制约了增长？

在 5 月份，经朋友推荐，我们拜访了企业的总经理，一位做了十几年调味品的职业经理人。在参加

了一次内部营销会议后，我们觉得这个企业的问题，也许不在外部，而在企业的营销管理上。在多次沟

通商谈后，决定以营销职能为主进行系统测评。

经过与合资企业相同的测评准备、沟通过程后，5 月 30 日，我们花了一天时间进行了营销职能全

模块测评，采购、质量、技术、人力资源等几个职能，选择了和营销活动紧密关联部分的测评。6 月 10

日，测评数据统计分析结果出来后，我们发现实际的问题，与最初的判断基本一致。就是说，问题不在

经济危机或市场环境变化，而在于内部的营销过程管理有很多不足。

另外，还有一个问题是，看着这么多的营业额，但没有利润，这让企业老板百思不解。

营销销售职能模块分为管控、扩展、支撑三项能力，管控能力包括：营销规划、通路管理、广告和

传播；扩展能力包括：品牌管理、顾客关系管理、市场情报；支撑能力包括：队伍建设、销售模式、销

售政策、后勤支持。

该企业最核心问题，是营销管控能力远远弱于营销扩展能力，进一步细化分析后，发现广告和传播、

后勤支持成了营销售业绩制约的关键因素。广告传播方面，企业存在一定的理解误区，认为只有花钱做

电视、报纸的广告，或做大卖场的 DM 广告，才算广告。其实，有很多方法可以达到广告效果，并有

效传播产品信息，但并不要投入多少资金。后勤支持包括物流配送、产品质量、仓储管理、人员培训等

方面，都没能有效支持前端的市场销售。而营销规划与品牌建设较弱，使营销活动的控制性差，无法有

效展开成本效益分析。品牌建设较弱，是产品获利能力差的关键原因之一。

看以下图示：

营销分析

80

60

40

20

0

营销销售

营销规划

通路管理

广告传播

能力

品牌建设

规则

顾客关系

流程

市场情报

执行力

队伍建设

改进

销售模式

销售政策

后勤支持

销售额的维持基本取决于顾客关系，也就是与大型超市、卖场的良好关系，以及销售人员的努力和

销售政策，但其他几个细分项目，就显得很低。从四个维度来看，流程与执行保持了一致性，而规则制

度只在顾客关系、队伍建设方面处于较高的程度。图示可明显看出营销管理不够系统，各细分的管理任

务之间，缺乏有限的互相支持。

60

50

40

30

20

10

0

容

准

骤

馈

求

骤

录

录

录

内

标

步

反

要

步

记

记

记

评

价

营销销售 营销管控 营销扩展 营销支撑

务

业

行

和

馈

导

/批

理

估

任

作

执

复

/处

反

督

评

/审

和

和

回

期

录

查

行

编

定

再看十个问题的图示：

灰色柱的营销能力在各测评问题上的表现，与营销三项能力在十个问题上的表现相比，管控能力明

显低于营销整体能力。规则维度的三个问题，执行步骤和改进等问题的表现，都远低于扩展能力。

针对发现的问题，测评报告不但挖掘引发管理问题的根源，还提供问题精准定位的指导，内容如下：

1）根据测评项内容要求，逐项核对当前的实际管理状态，检查哪些环节的记录和反馈管理欠缺，

从检查规定、流程、审核确认责任，再到实际的反馈情况，对反馈结果进行定期统计分析，确定问题点。

2）按营销过程逐项检查与核实十个细分项具体的执行状态，找出关键问题的环节，按四维度要求，

核实问题在哪一个维度的表现最需要改善。将要改善的维度，与人员的行为、公司的管理方向结合起来。

确定公司首先要开展改善行动的目标，分析可投入的资源预算，及推进管理改善的步骤和方法。

通过提供定位指导，让企业能有效挖掘自身问题，从而在无需咨询顾问参与的情况下，准确找到问

题根源。健康体检将营销管理的各项内容，转换为数字来表现它的水平。最终，量化的分析结论，准确、

具体的反映了营销问题，找出结症所在。7 月 11 日，测评报告顺利通过。

记

检

执

执

行

成

效

在与企业层深入沟通体检结论后，我们获知，测评对问题的分析，与企业管理层的日常感受一样。

并更清晰的利用客观检查核实的方法，将并不清晰的管理问题，转化为可量化描述的管理问题。

目前，该项目已经进入管理持续改善的指导阶段。

经过包括这两个项目在内的多个项目的测评操作，证明成熟度测评方法，能够准确反映企业基础管

理的健康状态。这种测评结论，为企业激活自身行动力提供指导，也成为咨询顾问手中一项与企业展开

有效对话的工具，能通过对企业管理现状的健康体检，判断管理能力的改善状况。这套工具提供科学、

系统、全面的管理评估，也可为管理改善项目提供效果评价。企业也可自行使用测评方法，实现企业管

理健康状态自检，从而主动采取措施改善管理。

以健康体检为基础的测评方法运用，还有更多的用途。一些大型零售或制造型企业可用测评方法，

评价供应商的管理状态，提供管理改善指导，以降低供应商运营成本进而降低本企业的采购成本。协会

等企业团体还可通过测评，为会员企业提供评估服务，既可用于设计针对性更强的会员服务项目，还能

采取分级方法有效管理会员。一些政府监管部门，可用测评方法对被监管企业，进行分级管理，对不同

级别的企业采取不同的控制方法， 在资源有限情况下能很好的实现管控目标。如食品药品监督，行业

风险控制等。

总之，经历近十年的积累，一年半的精心研究开发，适合于制造性企业的一套健康体检方法，完整

出笼。这个方法的广泛、系统、科学的应用特征，使企业管理有了一个综合的工具。“独孤九剑”初出

江湖，虽初历检验，但还需更多努力，让它真正造福企业、推动中国的制造业管理能力提升，为“中国

制造”走向“中国创造”添砖加瓦。

模型 1、结构

模型 2、线型

3、测评结果运用流程