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一、 领导的主要工作是做什么 领导就是服务，就是让合适的人做合适的事。你去操心人，让人去操心事。 （1）领导为人才服务、为专家服务。 （2）人才、专家在哪里？就在你的手下。领导要善于去培养专家型的敬业人才。 （3）领导主要提供三个服务： ▲确定发展目标。在工作开始之前把既有可行性、又能激动人心的目标明确下来。 ▲建立工作流程。国内许多企业往往是提出一些激动人心的口号，但没有流程配套，结果越是胆子大越是乱套。工作流程应该是一个闭环的管理过程。 ▲确立激励机制。就是提供一个干事业的舞台、优化一个干事业的环境。企业的中心工作就是做人的工作，发现人、激励人、调动人、开发人。 管理的共同愿景：就是打造“利益共同体”、“事业共同体”和“命运共同体”，成为一个互相信任的大家庭。 ▲利益共同体。马克思说：“人们为之奋斗的一切无不与他们的利益紧密相连。”利益分配不公平，一切都免谈。利益分配不合理肯定是企业矛盾的根源。 ▲事业共同体。当企业成为员工干事业的舞台，成为体现人生价值的场所，人们的心思就放在事业上了，企业就容易搞好。 ▲命运共同体。西方管理文化认为，“个人价值最大化并不是坏事。”基辛格说过，“美国人人都在折腾个人价值最大化。”如果不把个人的价值与企业的效益相结合，企业凭什么让员工忠诚你。因此，把个人职业生涯管理和规划与企业的共同目标相结合，这样才能双赢。而现在有的国有企业存在的最大问题，就是大家都是在混，没有机会就混，有机会就走人。企业要多了解员工的苦衷、希望、目标、困惑。你这么“捣浆糊”，我为什么要把自己的命运挂在你身上？企业的一些潜规则，往往会搞乱企业。 二、领导要有好的思路。 没有思路就没有出路，思路不清楚，干啥都是白干。 1、重视系统思维，强调战略设计。战略与细节都不能决定成败，系统决定成败。在系统没有建立起来的情况下，去研究战略、去抓细节都是没有用的。没有系统思维，研究战略只能是支离破碎的。 ▲不断审时度势，注意宽严相济。“不审时，则宽严皆错后来治蜀要深思”宽严结合、刚柔相济、恩威并用、审时度势。 ▲思路、套路和上路。上层要有思路、中层要有套路、基层工作就能上路。威信、威信，无威何以信？与其事后动真格，还不如关口前移动，事先“较路子”。上下级关系也是一种博奕，一旦有“空”好钻，就一定会钻出个大空子。 ▲二次创业的理念：不是修复是颠覆；不是超过是超越；不是局部的全部。从管理走向理管：对简单劳动者，以管为主，适当讲一些道理；在现代企业里，以说理为主，适当管理。理，说理；梳理流程。千万不要讲大道理。复杂的道理简单讲，简单的道理反复讲。 2、领导的工作精力要三三制。日常工作优化流程、重点工作重点聚焦、大局问题能谋善断。三分之一是过去时；三分之一是现在时；三分之一是将来时。千万不要把90%的精力忙于日常事务。领导忙50%，下属忙30%；领导忙80%，下属忙20%。要善于授权。 3、怎么出思路？ ▲突破瓶颈问题。员工议论的问题是我们工作的重点问题。 ▲研究前沿问题。站在举人的肩膀上，还要带上望远镜和显微镜。 ▲SWOT分析问题。寻找机会、发展自己；抓住机会、扩大优势；从长计议、从容应对。只有自己认为没有机会的人，才是没有机会的人。 ▲系统分析问题。 把我们的事业搞得简单一点，把我们的事业搞得认真一点。中国的国情：重人情、重关系，不懂人情世故，就寸步难行。西方人是法、理、情。中国人是情、理、法。 三、 领导要有好的沟通力。 ▲领导者要把70%的精力用于沟通。 ▲企业里的矛盾和问题有70%是与沟通有关的。 ▲企业里有70%的沟通是不畅的、无效的或者是起反作用的。 沟通要开诚布公、合情合理。要多通气、少生气；多通气、少猜疑。心与心的路是最遥远的。我们都处在“人-人”系统中，就必须要在人-人的沟通之中。团队的最高境界是互相信任、同心同德。信任的前提是理解。而要做到互相理解，就是沟通，就是以心换心、将心比心、以心换位、保持一颗同理心。没有沟通，就没有理解和信任，何来同心同德？ （一）与上司沟通交往的九要则： 1、尽量按照上司习惯或容易接受的方式进行沟通交往。西方学者认为有效的沟通就是做6英寸之间的工作（也就是两耳之间的距离）。沟通不在于你说了什么，而在于他听进去什么。常听到有人说：“反正我已经说过了，听不听是他的事。”这等于没有沟通。 2、你向你的上司提出问题，先用这些问题问一下你自己。沟通是双重的，也是双向的。既是传递信息、解决问题；也是增进双方相互理解和信任。 3、沟通的态度要积极而简单。（Kiss： Keep it short and simple）没有一个上司能容忍消极的下级。在上司面前要做一个有能力的、有思想的部下。别堵气、别消极。聪明的人善于把复杂问题简单化。从上司那里解决关键问题，其他的问题由你自己去解决。 4、切勿隐瞒任何关键的事实。隐瞒关键事实是害怕上司发火，会给予惩罚？还是误导上司的判断、决策和结果。关键的事实是瞒不住的，当关键事实一旦暴露以后，上司必然会有两种想法： ▲知道了你为什么不讲？上司就会怀疑你的忠诚度。 ▲如果你不知道，那你这个经理是怎么当的？上司就会怀疑你没有履行职责。 5、让上司在理智的前提下，在全面掌握信息的前提下听你的沟通。只要情况不是很紧急，应选择恰当的时机与上司沟通。在紧急情况下，应马上沟通，但必须注意按照5W的要求把情况搞清楚，说清楚，还应把你已经采取的措施，下一步的打算和建议说清楚。 6、向上司提供合理的，且可操作的建议，而不是简单地表示反对。在中国的文化里，批判的意识特别强，建设性意识特别弱。人人都在讲交通问题，但大家照样闯红灯。反对是发散式沟通；建议是收敛式沟通。 7、把你的看法与上司关心的问题，企业的中心工作联系起来，不要仅从个人或局部的立场出发。因此，你要善于站在上司的立场上做系统的思考。 8、自然的自我表露，慎用外交式的语言。因为人们只对了解的人产生信任。不懂装懂、人之常情；懂装不懂，必有计谋。明确承诺能做到的或不能做到的事，然后对需要援助的方面提出建议。如何要资源，提条件？先讲一大堆困难、条件，就算上司被你反制，上司是用人之秋，反过来想，上司能信任你吗？所以， 要先沟通态度，再沟通条件。对困难要自然地披露。 9、上级有最终的决策权，你可以说服、解释，但必须执行。你在与上司的沟通中，你说服了上司，但你只是从一个角度去思考问题，上司至少要从5个角度去思考问题：这就是财务、行政、后勤、技术和其他部门的角度去通盘考虑问题。系统决定成败。如果都从各自的角度去考虑问题，没有不失败的。 上司对你的信任是一个战略问题，指望一次就信任那是天真的。如果说你有好的想法—就去说服上司—上司进行决策—你去执行—结果失败了。上司可能有2种做法：把责任揽在自己身上，你应多为领导担忧，并去主动弥补；把责任都推给你，你还是应为领导担忧，并去主动弥补。 如果说你有好的想法—就去说服上司—上司进行决策—你不去执行—结果失败了。上司只能有一种做法，把责任都推给你，并对你不再信任。 （二）与同事沟通交往的9要则： 与上司沟通不需要定位，但与同级沟通需要定位，定位不解决，其他8条都免谈。与同级沟通不能是竞争对手，而是事业发展的合作伙伴。因为你把同事视为对手，他将成为你的对手。你越是将他视为对手，他越是你的对手。在工作中，很多同事的对手都是我们自己制造出来的。 1、视同事是事业发展的伙伴。要尊重同事，倾听他们的合理意见，珍视合作意愿。要把这种合作落实到事先、事中、事后。 2、要经常留意同事的需求，重视他们的诉求。诉求，是你的同事告诉你的；需求，是你的同事没有说出来的。在工作中，真正好的同事是相互配合默契的，他们会在事先适时提醒，事中适度帮助、事后适当补台。须明白这不是为他个人补台，而是为了我们的企业补台。柯利先生有过一个“镜子”的比喻：别人对你的态度其实是你对别人态度的反照而之，这就像照镜子一样。把同事的事情放在心上，一份耕耘、一份收获。 3、工作归工作，友情归友情，两者不要混为一谈。友谊的最高原则与工作的最高原则是不兼容的。友谊是无私的，讲情面而不讲原则的。工作就是要讲公事公办，一本正经。公司是公权的地方，别把私情弄进来。上司最警惕、最反感的就是下属拉帮结派。搞小帮派、小圈子肯定是上司的心病。以人划线，而不是以才划线，其结果就是谁越有才就越封杀谁，最终是毁了企业的事业。 4、有好事与同事分享，有矛盾则尽量在私下里解决。分享是最重要的现代心理学、社会学的理念之一，也是沟通的一种重要方式。领导要带头与班子同事分享。分享什么：分享信息、分享判断、分享忧虑、分享意见、分享成功。避免摊牌、避免会上点名或不点名式的批评。学会分享就学会了沟通，平时的分享像流水一样自然而然地渗透。但在工作中，由于沟通不够，同事之间的矛盾很容易被人利用，或者被人看笑话。鹬蚌相争、渔翁得利。人为的把关系搞复杂了，只会对企业的发展不利。同事之间的关系是一个连续性互相作用的过程。中国人的好日子是从9.11开始的。你不合作，别人也不合作。所以说，合作不是你吃亏。 5、幽默，特别是善意的幽默是同事之间良性互动的润滑剂。你对同事有意见，怎么办？熟悉的人适合暗示，不太熟悉的人要用明示。批评要点出问题，点到为止，恰到好处，不伤体面、给人台阶。在工作压力越来越大的情况下，非常需要营造一种乐观、开朗、豁达的工作环境。情绪的商数，是情绪平衡、自我观察、与人为善的体现。作为一个领导者，还要有逆境的商数，机遇的商数，压力的商数。现在可以做一个基本的判断，在竞争日趋激烈的情况下，压力会越来越大，只能去学会在压力下生存，乐观、豁达、开朗。领导要大气。 6、对待同事要遵循两个重要法则。这是摘自《圣经》的四福音书名言： Do to others as you would have them do to you. 黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就应该怎么对待别人。 白金法则：别人希望你怎么对待他们，你就应该怎么对待他们。 7、当有利益冲突时，坚持做正确的事。此时要有理有节，注重反馈。建设性的解决问题。涉及到职务、奖金等问题，都非常敏感。既不做无原则妥协，也不针锋相对、火上浇油，激化矛盾、恶化事态。如果留下了创伤性的结怨，那么对方今后的主要任务就是寻找你的毛病，一有机会就在你的背后狠狠地捅你一刀。从更高的层面上来讲，要理解对方，对事不对人。所谓对事不对人，就是对这件事要讲原则，但对人要讲理解，特别是涉及到个人利益的事情，更要换位思考。请扫描一下你的中层干部，谁能在处理利益冲突中，既能坚持原则，又能正确处理好人与人之间的关系，既能顾全大局，又能团结同志，此人日后可重用。千万不要情绪化地解决问题，以小人之心度小人之情。叫旁人看来，谁是小人，谁是君子，都搞不清楚。反而被那些妒忌的人以有力的例子证明你也是小人，从而丧失了主动权。这也反映了你的境界和胸怀，反映了你处理复杂问题的能力。 8、切忌背后搬弄是非。常在同事背后议论蕴涵着巨大的道德风险。 9、对同事一视同仁。保持适度的距离是必要的。什么是同事， 是同事必有厉害关系，比如：利益冲突、稀缺资源竞争。除了工作交流不设防以外，其他方面要有一定的分寸。是事业的伙伴，是谋事业，不是交朋友，不要在公司里有明显的亲疏，不要哥们意气。既要积极，又要长久，不要太复杂。 （三）与下级沟通交往9要则： 1、形成坦诚相见的风气，鼓励“和而不同”。孔子在《论语》子上篇中说：“君子和而不同，小人同而不和。”鼓励员工畅所欲言，但不要乱说，更不要发牢骚。只要为了公司和谐，既畅所欲言、又积极协同。 2、了解每个成员的特点，沟通的方法要因人而异。对太善于沟通的人要保持距离；对不太善于沟通的人要主动接近。 3、多提出问题，少干涉事务，鼓励下级思考并有创新。 4、在倾听中保持积极回应，先理清问题，再表明看法。 5、感谢与奖赏，真诚、重视他们的每一个进步。 6、批评时要客观，避免过激和情绪化，最好能同时提出改进的意见和建议。最好的批评是让对方能更好地接受，而且感激。二分批评、八分建议，重心是建议。刚性结论、柔性修复。当你怀着真心的希望是为他好，批评就容易奏效。 7、勇于承担责任。 8、在尊重的前提下提出因有的要求。尊重不会降低你的威信，越是犯了错误的，能力不强的同事越要尊重。 9、原则问题讲原则，非原则问题讲包容；沟通的前提是实力和诚意。沟通的载体是感情上的理解、利益上的博奕。目的是解决问题、增进友谊。沟通从表面看是技巧和方法，从深层次看是人品、涵养、实力和个性。 四、领导要有好的创造力。 好的机制来自好的工作流程。孔子曰：“道、法、术。”流程不对，积极性越高越容易出问题。流程不对往往会出现“逆向出局”，也就是最优秀的员工、最好的员工最先“出局”。因为机制不好，流程不对，好的员工就得不到重用，就不公平，你想留他都留不住。优秀人才必然会向机制好、流程优的企业流动。为什么有的企业有资金，你没有资金？为什么有的企业有好的机制体制，你没有好的机制体制？为什么有的企业产品有市场，你的产品没有市场？为什么有的企业的产品质量好，你的产品质量差？现在企业不缺资金、不缺技术、不缺市场，归根结底缺的是人。在现代企业里，人是第一最宝贵的财富。有了人就有资金、就有技术、就有市场。你看中国字“企”=人+止，离开了上面的人字，企业就停止了。 三个和尚没水喝的故事，给我们什么启示？企业要运转，首先要制定游戏规则，要优化流程再造，否则的话谁讲道德谁吃亏，谁做奉献谁牺牲，最终就没有水喝了。 1、好的流程产生好的制度、好的体制。两个部下吵到办公室来，肯定在流程上有问题。 ▲效率：就是做事正确、有效、快速。 ▲执行力：想做事、能做事、能做成事。 ▲复杂的问题简单化、简单的问题流程化、流程的问题制度化、制度的问题考核化。 ▲员工一般不会重视你所重视的问题，而会重视你要考核的问题。 2、政策、程序的公开、公正、公平。权利无边、责任无边；责任无边，风险无边。所以说，作为一个领导者，应善于站在一边协调各自的关系。当你把所有的权利都集中在自己的身上，你就把所有的矛盾都集中在自己的身上。形成依法办事，就是一种高效的制度文化，其风险最小、收益最高。 一项制度不被大家所认同，硬要推广，就会成为障碍，其成本是很高的。要用最主要的精力去做好最重要的事情。不可以把所有的事情都揽在自己身上。要善于授权，或指导下级去做。 五、领导要重视建设好的团队。 现代企业强调的是创业精神、敬业精神和团队精神。10年前，企业的竞争在于企业决策者的竞争；10年后的今天，企业的竞争在于企业团队的竞争。10年前，你的部属闯了祸，你是处理者；10 年后，你是第一责任人。呵护你的团队就是保护你自己。 1、团队建设的前提是共同愿景。这个共同愿景的基本特征是： ▲让企业的大多数员工从中得利。 ▲是企业全体员工都清晰可见的。 ▲是符合企业长远发展的需要的。 作为一个领导者，要经常与你的骨干讨论“个人愿景”，进行个人职业生涯规划。小不忍则乱大谋，因为有大谋，才会忍小。有共同的愿景，团队里就是有了矛盾，也可以协商解决和忍让。 2、团队建设要注意结构优化。结构决定属性、属性决定绩效。结构优化就是合理调配好团队的成员。把合适的人放在合适的位置上。 ▲领导：要让班子里每个人都觉得自己挺重要。当你感觉到领导是重视自己的，你就会迸发出很高的积极性；当你感觉到领导是不重视自己的，是把自己晾在一边的，是坐冷板凳的，你就会发牢骚、说怪话，消极怠工，甚至起反面作用。如果这种消极情绪积聚到一定程度，成为一种创伤性积怨，那就是“双输”。而且他会不断挑你的毛病，处处与你对着干，那你就彻底输掉了。 ▲成员：相互之间要欣赏。最忌讳的是妒忌心理。中国人相互之间攀比、妒忌的心理最重，表现在工作中就是批判意识特强，总喜欢挑别人的毛病、缺点和错误。而对于自己呢，一旦发生了问题，首先想到的，或者挂在嘴上的是，这不是我的责任，与我不搭界。有的人甚至出于妒忌心理，心中暗暗发笑，看笑话，或在背后去议论。一个人的进步只有两条路可以走，一是扬长避短；二是取长补短。人从本质上来讲都是骄傲的，总觉得自己比别人高明。扬长避短不容易做，但毕竟自己对自己的情况最清楚，只要你想进步，还比较容易做到；取长补短，要看到别人的长处，从心底里佩服别人、羡慕别人，以人为师，那真的是不容易做到。其实，你没有看见别人的长处，就堵死了自己进步的道路。从现在起，真心实意地想一想，与你共事的同伴身上的三个优点，从中感悟出什么？当下级反制你、顶撞你的时候，让你在众人面前失去面子的时候，而你认为下级确实没有道理的时候，你该怎么办？是大骂一顿“凶”过他？是在会上奚落他？还是两个人大吵一架？想一想，还有没有别的解决办法？如果有，那是什么办法？一般来讲，原则问题可以在私下里先沟通，再在一定场合解决。非原则问题可以先缓一缓，用合适的沟通手段来加以解决。 六、领导要有好的学习力。 《第五项修炼》一共有五项修炼：承认改变、终身学习、分享共震、系统思维、流程再造。培根说：“知识就是力量。”但现在更多的人认识到，“知识只有转化为生产力才能有力量。”所以说，知识的内化是吸收；知识的外化是运用。成功的经验是知识，失败的教训更是重要的知识。学习力就是学习、消化、运用知识的一个不断循环的过程，在这个过程中，人们才能不断吸收知识、增长见识，增强胆识。 最后，借用一个中国字“赢”来做一个简要的小结。大家都知道有一首歌叫“爱拼才会赢”，那么到底怎么“赢”法？ “亡+口”：众人七嘴八舌心不齐，亡在于口；只有齐心协力，才能实干兴邦。 “员”：员工第一，你去操心人，让人操心事。只有照顾好我们的员工，他们才能照顾好我们的客人。 “月+凡”：长年累月抓好系统建设、研究好发展战略问题，扑下身子抓好平凡的小事，注重细节问题。 “贝”：围绕的就是钞票，就是大家的切身利益。把实现业主的目标、企业的目标与大家的切身利益联系在一起。把企业的长远发展与个人的职业生涯联系在一起。 把这四方面的工作做好了，企业就赢得了市场，这就是化难为易的诀窍 |
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