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一, 前言:
1. 由于走访经销商之中, 发现存在内部管理的问题与需求, 为了给予一些建议, 特编辑此
文, 透过个人博客, 给予有效协助, 希望在目前微利时代的产业里, 能用最少的人, 最简
单的流程, 最合理的内控手法, 做最有效的成长.
2. 问题点:
2.1 企业目标, 组织, 执掌, 流程不明确, 造成管理混乱, 工作权重不一. .
2.2 执行力管控不得法.
2.3 人员薪资制度不明确.
2.4 未能有效使用管理工具
2.5 没有KPI重点管理手法.
3. 内容:
3.1 企业纵向方针管理流程.
3.2 企业横向管理项目.
3.3 组织规划与执掌
3.4 业务管理, 客户管理与服务管理
3.5 进销存与采购管理
3.6 收支与损益管理
3.7 人资管理
3.8 日常业务管理
二, 企业纵向方针管理流程
1. 所有管理, 首先由上而下, 先有方针管理, 包括发展策略与目标, 这一部分于每年的年终
必须明确订下来, 于年初的时候让所有团队成员都很清楚与明白.
2. 在中小型渠道的管理中, 首先要针对产业中的产品扩展, 再发展其它产业, 原因是要先稳
住现有下属渠道的依存度, 让现有渠道全心跟你走, 再发展其它产业, 及其它渠道, 渠道
商本身是一个品牌, 面对同样是渠道商的竞争, 面对广大下属渠道的仰望选择与期盼, 一
定要先在现有渠道中做最大, 此为精耕的概念.
3. 所以由上面的说明, 先有年度的发展策略与目标之后, 展开组织规划, 组织的执掌要明
确, 分工要细, 但可以一人兼数职, 但要划分出来, 之后产生每人的应具备能力, 应具备
能力查检出来后, 就产生每人的培训计画, 每人的培训计画可以分成内部与外部培训, 在
职训练与非在职训练, 这些都要放在每人的资料里做成纪录.
4. 组织规划完善后, 一定要有两项东西配套, 一是所有机能别的作业流程与规范, 一是人资
的薪级制度, 包括奖惩制度.
方针管理说明:
1. 一般的小型渠道商比较忽略方针管理, 所以发展也比较没有头绪, 首先应由大环境的变
化, 包括政策面, 经济面, 产业面, 社会面, 判断所处的产业发展趋势, 再针对小环境的
变化包括企业内部强弱势, 产业机会点, 与威胁点, 判断应有的短期策略, 此为PEST 与
SWOT 分析, 请参阅
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ff454ca01008lsm.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ff454ca010081iy.html
2. 有了年度的策略后, 设定企业的管理目标, 例如项目销售目标, 项目获利目标, 防止呆帐
的目标, 费用控制目标, 人员培训目标等, 如果是中大型企业就展开到各单位的工作目标
与计画, 例如, 业务单位的销售目标, 客户开发的目标与计画, 促广计画, 专卖店展店目
标与计画等, 如果是小型企业则由企业统一管控.
3. 有了目标与计划之后, 开始展开费用预算.
4. 策略管理对中小型企业来说也是相当的重要, 因为策略决定你的损益, 你的生存, 例如,
在微利时代的红海竞争环境中, 你的策略应该是以小搏大, 以时间换取空间, 以服务换取
行销资源, 所以你的费用要压缩, 要把批发店面租在适合批发的市场, 不是针对零售的市
场, 让仓库接近你的办公室, 人员机动性就大, 如果你在消费市场有门市, 你把货放一些
在门市上, 专门近距离供给门市下属渠道.
5. 在销售业中, 几乎90%都是红海竞争环境, 在中国的销售业, 能找到蓝海的环境, 殊属不容
易, 所以几乎是微利的竞争, 在这样的情况你, 你的获利来源有三个, 一是40% 赚渠道的
钱, 40% 赚消费者与终端用户的钱, 20% 从支持你的厂商取的资源, 例如返利, 特价支
持, 促广活动等, 以及厂商专柜品牌效应带给你的销售助益, 因此, 量大才能赚钱, 要量
大必须针对市场特性采取策略, 例如, 成熟型产品, 市场规模是固定的, 你必须抢别人的
市场, 才能增加量, 要抢别人的市场, 就是针对市场区隔, 强势性个个击破, 此為競爭導
向, 而针对成长期产品, 则你要有多的品项, 大面积销售, 随市场水涨船高, 你这样量一
定会起来, 也一订有利润, 此為行銷導向, 但前提是你要找到一个好的品牌, 此品牌有好
的行销力, 经销经营文化, 尤其是要有活力.
三, 企业横向管理项目
1. 中小型渠道商管理项目,
1.1 进销存管理: 包括采购管理, 仓储管理, 出货管理
1.2 发货管理
1.3 收支与财务管理
1.4 人资管理,
1.5 业务推广管理, 客户管理, 维修与服务管理
2. 简单的说, 就是人, 财, 物的进出存管理.
3. 中小型渠道商可以用简单的管理系统, 例如管家婆等, 或是简单的ERP系统, 建议用正版
的, 避免维修与升级问题, 尤其目前管家婆等简单的系统, 费用便宜.
四, 组织规划与执掌:
1. 业务部:
1.1 业务人员: 负责下属渠道与行单用户业务推广, 包括渠道开发, 产品推广销售, 业绩目
标的达成, 收款, 销售问题一级服务与反馈, 近距离货品送货.
1.2 门市销售人员: 负责门市销售, 店面摆设, 店面布置, 消费者一级服务, 销售目标的达
成.
1.3 商务人员: 负责业务助理工作, 包括业务人员不在时的接单, 接受业务指示下单, 网络
上订单接单, 网络上发布讯息与网络上对下属渠道的沟通.
1.4 服务维修人员: 针对耐久材产品的销售服务与1-2 级维修, 如属于耗材产业则由商务人
员兼任.
2. 采资部
2.1 采购: 依照备库策略备库, 此策略由老板指挥, 包括产品项目与周转天数.
2.2 仓管. 依照先进先出, 仓位规划原则管理, 不得有潮湿, 遗失问题.
3. 财务部 包括会计, 出纳.
3.1 会计: 负责应收帐款管理, 损益分析, 业务别, 产品别, 客户别毛利分析, 小型企业兼
人事..
3.2 出纳: 负责应付帐款管理, 小型企业兼仓管.
4. 人资部: 负责人事薪级制度制定, 薪资核算, 人员培训安排与人事档案纪录, 重点人员
的担保作业. .
人员编制完全按照年度销售目标规划, 依照每人的工作频度招募员工, 如果属于10人以下的企业, 建议出纳兼仓管, 会计兼人事, 如果所属产业是光盘等耗材产业, 则服务由商务人员兼.
五, 业务管理, 客户管理与服务管理
1. 业务管理尽量简单化, 流程要短.
2. 首先设定市场渠道等级规划, 然后列出潜在客户名单, 开发进度表, 这是针对新市场新产
品的市场开发.
3. 业务人员每天必须填写日报表, 目的做为与主管沟通的日记, 尤其协助主管判断市场与决
策, 这方面不能全靠口头回报, 因为眼睛看的与耳朵听的, 思索的路径不同, 决策不一定
一样.
4. 业务人员出差前必须要有完善的准备, 有凭有据有数字, 与客户拜访的成败与你的准备成
正比, 否则一定会让客户产生对业务人员的不信任, 兼对企业不信任, 这是最大的损失成
本, 请参考我的播客, 光盘团购销售技巧, 谈判篇.
5. 在日常管理中, 主管必须每日一早, 一晚与所有团队招开短时间的会议, 一方面展开重点
工作, 一方面检视工作, 一方面在职培训, 还有就是跟进. .
6. 业务人员因为是企业收入的最大来源, 如果三个月看不出潜力, 建议马上换人.
7. 制定业务奖励制度, 采底薪加奖金, 千万不要采全薪扣奖金, 简单的说要重赏重罚 , 最忌
讳立足点的平等.
8. 任何业务操守的问题, 一率开除, 此为最重要的管理.
9. 客户必须做成纪录管理, 包括基本资料, 出货累计, 出货品项分析, 毛利分析, 同时给予
奖励, 有助于发展成核心客户.
10. 有关客户的授信管理, 则依照企业本身放款额度分配, 例如总放款设定成总营业额的
40%, 则此客户的额度应该是多少, 另外, 依照合作时间长短交易情况决定.
11. 服务管理, 强调及时, 有效, 忌讳拖延, 耗材产业原则上由当地一二级处理掉, 所谓一级
是指情况反应, 判断原因解说, 二级是指换货, 三级是指量大且问题集中, 由厂商出面处
理, 光盘业, 一般存在几项状况:
11.1 无法刻录, 首先判断是否刻录机激光头老化, 第二是光盘染料, 银靶星点, 第三是离
中心孔最近的刻录面划伤, 第三是染料涂布不均, 但一般还是能刻.
11.2 如果是小厂的货, 有可能遇到 M-CODE 母盘码的兼容性问题.
11.3 如果银靶是铝合金的, 有可能反射率太差, 无法读.
11.4 印刷与包装瑕疵.
有关经销商的开发与管理, 请参阅:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ff454ca01008ls6.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ff454ca01008j35.html
六, 进销存与采购管理
进销存包括, 存量管理, 采购, 入库, 下单出货, 发货, 仓储管理,
1. 存量管理: 渠道商因为已经有明确的代理品牌, 也有明确的品质定位, 重心在存
量管理, 存量管理重心在周转天数管控, 建议依照厂牌销售预估, 产
品周转快慢特性, 与进货路途远近, 分成每三天到每七天进货一次, 这
样你的货永远是新的, 拥有价格优势与新品优势.
2. 采购: 依照上述的存量管理, 进行下单打款采购, 所以要有一份产品存量管制
表, 預估安全存量(下單日), 最低存量(到貨前), 最高時存量(到貨時),
經濟訂購量, 做为采购人员的自主管理依据.
同时随时更新成本表, 做为管理的决策依据, 对厂商下单时一律开立采购单,
做为下单核准依据, 及进项成本依据.
3. 入库: 入库时要先检查数量与外观损坏情形, 同时将入库单交给会计进帐, 如果
工厂没有附入库单, 仓管人员必须开立入库单做为凭证, 一般发票会后送,
同时厂商发票会汇总开立, 单价不一定等于实际成本, 所以不能以发票为进
项成本的依据, 而是以入库单及采购单做为凭证 如果厂商给予返利, 则在
做其它收入, 不要更改成本.
4. 下单出货:下单出货分三部分, 下属渠道类, 行单类, 零售类, 前两项由业务人员
或商务人员开立出货单, 填写客户别, 品项, 代号, 单价, 做为销售价的
凭证, 第三项由门市销售员一次性开立調撥单, 由仓库领货出来, 每天
的销售则一次性开立出货单做为销售的凭证, 单价采加权平均, 不一一
细部开单, 但销售人员在门市的零售要先做成销售记录, 以免每天盘点出
错.此观念是由货品仓调拨到门市模擬仓, 盘点时个别盘点, 开立出货单后才
能销帐.
5. 发货: 渠道商发货是一个重要管理, 包括出货凭证, 打包, 填写货运单, 交付货运
公司等作业, 打包时尽量依照成本核算原则打包, 如果以件计算, 就多箱打
在一起, 如果以重量计算, 也多箱打在一起, 避免体积过小, 货运公司甩丢
或遗失.
6. 仓储管理: 要依照五大原则, 一是储位管理, 二是先进先出, 三是避免潮湿, 四是
每月盘点, 五是凭证发货.
6.1 储位管理:储位管理与先进先出有关系, 原则一是用钢架架起储位, 便宜省空
间, 以光盘为例, 规划成左右两箱, 上下三箱的大小, 前后是放三箱,
一个储位是放18箱, 原则二是依照周转快慢存放, 周转快的放在外面
的区域.
6.2. 先进先出: 由上面的储位管理就能先进先出, 上下左右前后灵活出货.
6.3 避免潮湿: 下面一定要放栈板, 墙壁一定要放灭火器.
6.4 每月盘点: 每月做一次盘点, 由于人手不足, 初盘与复盘一次性做, 复盘人是主
管.
6.5 凭证发货: 日常管理中, 一律要有凭证作业, 一方面避免帐务混乱, 一方面落实
管理依据, 但凭证流程要简单, 且不要一大堆的凭证, 能共享就共享.
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