房地产公司项目成本管理体系建立与应用分析---

房地产公司项目成本管理体系建立与应用分析

2012-02-03 23:23:14| 分类： 成本管理 | 标签：地产 地产成本管理 |字号大中小 订阅

提纲：

1、房地产开发项目的各阶段成本费用构成

2、某地产企业成本管理组织体系及职责、

3、成本预警要点

4、各环节控制的原则

5、目标成本控制等方法。

6、讨论

正文：

一、房地产项目开发成本管理的意义

房地产开发成本很大程度上决定着住宅价格的高低，影响着我国居民的购房能力，制约着我国房地产市场的发展，同时也极大地影响了房地产开发企业的竞争能力和经济效益。从总体看，很多的大企业随着公司规模的扩大加强了对成本管理的重视。例如：万科集团、金科集团、龙湖地产、首创置业等通过系统的理论和实践研究加强对开发成本的管理，万科集团还和金蝶软件开发公司合作，引入信息化管理工具加强对开发成本的控制。因此，研究房地产开发项目的成本有效管理，对于改善居住条件、提高企业市场竞争力等具有重大的现实意义。

二、房地产项目成本费用构成

房地产开发项目一般要经历：土地获取、规划设计、征地拆迁、组织施工、竣工验收、产品销售等几个阶段，一般都采取招标的办法，将设计、施工任务发包给设计、施工单位承担.这些特点决定了项目开发成本和费用主要包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用和期间费用七部份内容。

三、项目各阶段成本管理内容

1、土地获取阶段的成本管理；

2、项目融资财务费用成本管理；

3、规划设计阶段成本管理：主要含设计费、产品标准、限额设计、涉及土建、机电设备、管网、景观园林等二次设计费用；

4、工程实施阶段的成本管理：主要包括工程施工合同、施工组织方案、设计变更、材料设备采购供应、现场签证、洽商、建安施工等的成本控制及项目风险金管理；

5、营销费用管理：主要含前期市场调研及项目定位策划的中介费用、广告推广费、卖场包装、销售提成、客户关系管理等费用；

6、管理费用的成本控制：工资、公关、办公、差旅、折旧等费用管理；

7、其它费用：工程规费、税等成本管理。

四、成本管理体系的组成责任部门及职责

房地产公司参与项目成本管理的职能部门和主要领导有：公司总裁、成本管理分管领导、成本管理部、会计核算部、设计研发部、工程技术部、项目部、行政管理部、人力资源部、采购部；各部门及负责人成本管理相关职责如下：

1、公司总裁负责审批如下成本管理文件

成本管理部上报并经总裁办公会审议的《项目经济效益测算书》、《目标成本测算表》；成本管理部上报的工程概算书、预算书、工程结算书；会计核算部上报的项目财务预算和财务决算；成本管理部分解编制的并且经成本管理；分管副总裁负责审批分管部门的《目标成本责任书》。

2、成本管理部负责项目实施中的以下成本管理工作：

（1）每月编制《项目动态成本月评估》，包括《变更签证统计表》和《项目动态成本信息表》等子项，说明成本差异原因，提出成本控制的建议，及时反映项目成本的动态情况；

（2）负责组织项目前期的项目总投资估算深化工作，根据项目总投资估算、项目定位报告等组织编制《项目经济效益测算书》，确定成本费用的控制目标；

（3）负责组织项目施工及监理单位招标选择工作；

（4）参与项目方案设计、扩初设计和施工图设计等环节方案和图纸的审查工作，参与控制其经济合理性；

（6）负责审核工程概算、预算、结算及项目实施过程中的工程成本差异事项；在授权范围内对工程成本目标（工程预算值）进行调整；

（7）参与各设计环节评审工作，负责工程概预算工作，提出工程成本优化建议；

（8）参与各项工程招投标，负责编制、审核相关标底，为采购做好限价工作；审核各类工程合同、材料设备采购合同；

（9）审核各类工程合同、材料设备采购合同；

（10）参与现场收方、工程技术洽商和签证工作，审核工程月报；

（11）负责编制工程结算书，保证结算的准确、全面；

（12）从目标成本管理角度审核各类合同，对合同执行及付款情况进行跟踪。

3、设计研发部负责以下成本管理工作：

（1）监督设计单位，执行限额设计管理；

（2）审核各阶段的设计图纸，提出优化建议；

（3）审核各类设计变更申请，控制设计变更；

（4）加强设计审图工作，尽可能避免因设计失误造成的成本增加；

4、工程技术部负责以下成本管理工作：

（1）相关的施工工艺与施工组织设计的优化；

（2）参与项目施工及监理单位的招标选择工作；

（3）参与审核施工图，并提出成本节约建议；

（4）项目部负责以下成本管理工作：

（5）负责审核工程技术洽商单；

（6）参与项目施工及监理单位的招标选择工作；

（7）参与审核施工图，并提出成本节约建议；

（8）负责审核工程签证单。

5、行政管理部负责项目期间控制行政办公费用；

6、人力资源部负责项目期间控制人力成本费用；

7、会计核算部负责以下成本管理工作：

（1）编制成本科目表，进行项目成本核算；

（2）审核各部门提交的资金需求计划，审核工程进度款和材料款的支付情况；

（3）负责编制项目现金流量估算表；

（4）负责项目总投资决算；

（5）负责控制管理费用的报销。

8、采购部负责以下成本控制：

（1）甲供材料采购成本控制；

（2）乙供材料认质核价；（3）参与项目施工单位招标。

五、各阶段成本管理应用

1、土地获取阶段

①影响土地成本的主要因素：土地距市中心的距离、土地的成熟度、土地上是否有附着物、土地招投标是否规范等

②土地费估算方法：

土地费用主要由五部分组成，土地费用计算公式如下：

Cs=Cs1+Cs2+Cs3+Cs4+Cs5 3-5

式中：Cs1：土地使用费；

Cs2：征地拆迁费；

Cs3：场地开发费；

Cs4：土地税；

Cs5：土地管理费；

2、项目设计阶段成本管理

①设计阶段影响工程成本控制的主要因素：开发项目的规划设计、开发项目的建筑的平面形状、开发项目的层高和净高、住宅的层数、户型和住户面积、住宅结构设计等。

②设计阶段成本管理的主要措施包括如下内容：实行设计招标、强化技术经济分析等策略。

3、工程施工阶段的成本管理

①工程施工阶段成本管理内容主要包括：选择和审核好施工方案；采购环节成本控制；各种变更、签证事项的成本控制；工程结算成本控制；项目风险金管理。

②工程施工阶段的成本管理体系应用

工程施工节点成本管理应选择和审核好施工方案，采购环节的成本控制，各种变更、签证事项的成本控制，工程结算中成本的控制及项目风险金的管理。

六、目标成本管理

1、项目的目标成本文件内容

项目目标成本文件是根据市场产品策划定位，结合公司经营计划和公司成本信息库中以往项目成本信息资料，以及预期售价、预期利润目标综合预测的成本指标。编制目标成本的文件内容，包括：《项目经济效益测算书》、《目标成本测算表》、《目标成本责任书》、《项目动态成本月评估》等。

2、项目成本预警

成本预警的适用范围：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将或很可能超出目标成本时，由相关责任人向项目部经理、成本管理部发出警讯，进行成本预警。

不可预见的事项范围：

（1）发生工程事故或其他经营活动中的事故；

（2）发生法律诉讼

（3）因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；

（4）因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；

（5）发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；

（6）目标成本预测时不准确；

（7）发生重大设计变更；

（8）其他经营过程出现的意外情况。

3、管理不善的范围：

（1）作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；

（2）计算不精发生多余采购物资；

（3）为无效劳动支付了劳动报酬；

（4）工作质量低劣引起的返工开支；

（5）使用过程中的浪费；

（6）非必需的计划外开支；

（7）未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；

（8）工期拖延造成的费用增加；

（9）其他管理不严的情况。

3、预警操作要求：

（1）只要某个成本细项即将超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，设计变更测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警；

（2）成本管理部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，集团公司资金财务部负责人是贷款利息超支预警责任人；

（3）直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由成本管理部按项目计划将目标成本分解，设置阶段性控制目标，若某个阶段成本超出该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本管理部进行成本预警；

（4）贷款利息项，由集团公司资金财务部按项目计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团公司资金财务部进行成本预警；

4、预警处理：成本预警由成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下两种方式：

（1）采取有效措施降低成本，不使用项目风险金调整目标成本，经公司总裁审批；

（2）对已经超支的或通过努力也无法避免的超支，需要使用项目风险金调成本目标及管理措施纠偏

七、成本目标及管理措施纠偏

1、修订基准就是通过编制新估算来调整项目总预算。

修订基准的途径主要是合同变更。修订的内容主要包括人工费、材料费、间接费、总部管理费、未可预见费等。基准修订是一个全过程的动态过程。用户变更作为业主对总承包商的追加，由此引起的费用增加部分视为合同总额的一部分。在费用基准修订之后，费用计划也同样发生变化，进一步的费用控制系统的执行与测量将按新的计划运行。

项目目标成本调整适用范围：除成本预警以外的任何原因引起的成本细项的目标。

成本的增加和减少，如：

（1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、产品定位发生变化而引起增减；

（2）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；

（3）贷款额度调整导致财务费用增减；

（4）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

2、目标成本调整的操作要求：

（1）成本管理部负责直接成本调整工作，会计核算部负责管理费用和贷款利息调整工作，营销部负责营销费用调整工作，具体操作按流程规定进行。

（2）目标成本调整处理选择：目标成本调整由成本管理部组织，包括以下三种方式：

1）采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总裁审批；

2）使用项目风险金调整目标成本，经总裁办公会审议、总裁审批，报集团

备案；

3）项目风险金已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时成本管理部应编制项目目标成本调整的专项报告，经公司总裁审核，集团总裁审批。

4）各职能部门须书面告知成本管理部成本偏差事项的原因和偏差额，以及处置方案；由成本管理部牵头，项目部及其他部门参与，会同公司领导进行审议。

目标成本除规划条件、政府政策、市场环境以及项目范围、产品定位有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总裁批准，同时上报集团公司资金财务部备案。

3、加强管理，推进技术进步

损失浪费多由管理不善或技术落后造成，进而导致工效低、工程费用高。因

此，要提高管理水平，推进技术进步，提高工效，减少浪费。

4、改变资源组合方式

资源组合方式直接影响工程进度，同降低费用往往是矛盾的。例如，技术密集度高的资源组合方式往往费用高，而进度快；劳务密集度高的资源组合方式则费用取得最佳效果。如在工期允许并能保证质量的前提下，适当减少机械化程度，增加人工时投入，可降低费用。但应注意，并不是技术密集程度高就一定费用高，必须视具体情况进行优化。