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如何让指标库“活”起来——“三板斧”激活指标库 什么是指标库？ 为什么要建指标库？ 指标库到底怎么了？ 从绩效管理到KPI（关键绩效指标）再到指标库，相信大家都很熟悉，绩效管理作为一种管理理念、管理工具或是管理方法已经被大多企业接受和认可。KPI也好、指标库也好作为企业开展绩效管理工作过程中一直相伴左右的两个关键构成要素，大家也一定不会陌生，因此这里面跳过前两个问题直接进入第三题的剖析。 指标库到底怎么了？ 我相信大多企业在开展绩效管理工作过程中都会尝试去构建指标库来规范和推动绩效管理工作的向前发展，然而在实际操作过程中真正能够很好的使用指标库并且将其作用发挥的淋漓尽致的却少之又少。指标库在实际操作过程中通常会出现以下的一些现象： 1．指标库仅是一些指标的堆砌，无法看到指标库的全貌及各指标间的内在逻辑关系； 2．指标库内容空洞，定义不清，考核标准不明确，缺乏对绩效管理工作开展的实际指导意义； 3．指标库与实际工作需要相脱节，滞后于绩效管理工作开展的需要； 4．指标库是由人力部和财务部门编制完成，生成单位不清楚如何使用； 5．指标库梳理及构建过程中公司上下投入大量的时间和精力，做完之后没过多久便束之高阁，无人问津； …… 基于指标库在使用的过程中存在的这些现象，我们不得不思考如何让指标库发挥它应有的作用，如何让它在我们的实际绩效管理工作中“活”起来。 三板斧激活指标库之第一板斧——指标关联地图，牵一发而动全身 指标库是所有可以用来测评的指标的汇总，但不是所有待测评指标的堆砌。指标库的梳理是用来实现对现有考核指标的有效管理，因此需要考虑指标库的可读性和可视性，尤其是当指标库中的指标量过大时。 指标库中的指标并不是孤立存在的，指标与指标之间都存在着这样或那样千丝万缕的联系，通过对指标间的各种关系的梳理并通过一张图谱的形式呈现出来能够帮助我们很好的透视整个指标库构建背后的逻辑。通常情况下指标在进行分解及指标库构建过程中都遵循一定逻辑，那么我们在拿到指标库时可以尝试从它构成过程中可能遵循的几种逻辑着手进行返溯，完成指标关联地图制作。 指标库中指标间的逻辑关系可以尝试从以下几种方式去梳理： 一、格里波特四分法。格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：数量纬度、质量纬度、成本纬度、时效纬度。可以通过这样的四个维度将指标库中的指标进行归类整理。 二、鱼骨图法。通过人、机、料、法、环五个维度将指标库中的指标进行分类整理，并最终以鱼骨图的形式进行呈现。此方法适用于生成制造类企业。 三、流程梳理法。流程梳理法是指标的一个非常重要的来源，而流程中提炼的指标的作用主要是用于对流程中的关键节点进行管控，那么通过财务流程返溯、业务流程返溯、服务流程返溯及内部管理流程返溯，完成指标库中指标的追根述源。 四、BSC（平衡计分卡）法。BSC法是基于企业的整体发展战略出发，将战略目标分解成财务类、客户类、内部流程类及学习成长类四类目标，以及进一步将这四类的子目标进行分解转化成为行为目标及可以量化并且可以用来衡量指标目标完成情况的指标。这种方法有效地平衡了企业的财务类指标和非财务类指标，及促进了企业短期目标和长期目标的平衡。目前大多的通信类企业都采用BSC法进行战略分解及指标体系构建，那么通过这种方法能够最大范围的将现有指标库中的指标进行追根述源，完成指标库中各个指标间关系的梳理及呈现。 图1指标关联图谱制作示例（BSC法） 三板斧激活指标库之第二板斧——对接行动策略地图，从后期监测到前期指导 大家在使用指标库的过程中会有一种体会，指标更多的是用来事后监测的，用来评估这件事或是某个目标的达成情况，当月末或季末看到这样的指标测评结果我相信很多人都会有一种无力感，因为它已经是既定的事实，即便想努力去改变什么那也是一个指标评估周期的事情了。那么如何能够让指标库在事情发生前更多地发挥作用，更充分地贡献它的价值，我们同样需要做进一步的思考与探索。 1．指标库的价值再界定。指标库不单单是用来挑选指标进行考评的一个容器，而应该被视作一个工作目标、工作要项、管理节点的一个载体，充分利用指标库向员工传递和传达这样一种思路，尤其是对于新入司的员工通过对自身岗位指标库的学习了解公司及上级主管对本岗位的关注点在哪里，期望本岗位产出的价值点在哪里，使其工作方向及工作重点更加清晰化。 2．指标库内容再充实。我们传统意义上的指标库一般由指标编号、指标名称、指标定义（指标解释口径）、指标考核标准、指标数据来源、指标考核周期等。我们会发现有这些内容构成的指标库对于事后的指标测评提供了相对充分的要素，然而仅仅是靠这样的指标库来完成事前对员工开展工作的指导似乎显得有些无力，因此为了实现指标库的事前指导价值，指标库的内容需要进一步的深化与完善。 行动策略地图是将工作目标、测评指标在不同的环境、不同的状态下有效地转化为具体的行动目标及行动计划的一种工具和方法。行动策略地图在实施的过程中由以下的七个步骤构成：第一步，精准目标；第二步，理清现状；第三步，选择关键价值链；第四步，明确行动目标；第五步，制定行动计划；第六步，落实行动计划；第七部，行动后改进。 如何利用行动策略地图对指标库进行深化及完善呢？是不是行动策略地图的七个执行步骤要一个不漏的用起来？到底是该谁来完成这个对接环节呢？还是如何来处理？ 我们都知道指标库中的指标量非常的大，涉及的面也是非常宽的，如果说将指标库中的指标逐一的进行行动策略转化，或是由某个部门或是某个人单独完成这样的动作很明显是不现实的。 因此首先应该界定哪些指标需要与行动策略地图进行对接。第一类：短板类指标一定是首当其冲的选择对象；第二类：预计下个阶段需要重点关注或是已经纳入下个阶段进行评估的指标；第三类：对于非常重要的核心指标，相关管理部门需要给出完成该指标的指导性意见，故需要与行动策略地图进行对接。 当选定需要对接行动策略地图的指标时，则需要明确谁来完成相应的后续动作，一般情况下应该由当事人即该指标的完成主体进行指标到行动策略的转化。借助SWOT分析完成其即将实施指标的内外部环境分析，明确接下来的行动目标并且着手制作详细的行动计划（包括行动方法、时限、资源需求、配合人员等）。这是一种操作方法，同时还可以以班组为单位，由班组长组织大家共同完成这个指标与行动策略对接的动作，绘制本班组的行动策略地图，使得指标库更加立体化。 三板斧激活指标库之第三板斧——战略导向实施维护，从静态指标库到动态指标库 指标库的构成与内容并不是一成不变的，而是随着企业战略调整、业务变化、组织结构调整及流程变化而变化的，因此，为了提高指标库的实效性，需要结合公司内外部运营环境的变化而不断地进行调整和完善。指标库在构建时不应单单以当前的任务为导向，而是应该以企业的发展战略为导向，构建战略型指标库，配合企业的战略发展规划为企业发展提供指引，同时实时对企业的发展战略做出实时监测。 战略型指标库中的指标并不一定都需要拿来对部门或是员工进行考评。因此我们需要对战略型指标库中的指标做进行分类，可以分为两类： 第一类：观测指标，即用来监测和反应整体的战略走向、内外部环境变化，不以员工的绩效管理进行关联 第二类：考评指标即用来与当期的绩效管理进行对接的指标，反应出当期各部门及员工的工作中心及核心关注点 战略性指标库中的这两类指标并不是固定不变的，而是随着企业的发展及工作重点的转移两类指标是会相替换、调整变化的，因此，同样需要我们根据实际的需要进行动态的调整和维护。 如何实现指标库效能最大化、如何实现指标库“活”起来，在于我们不断的探寻与努力！
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